# 84 дня против 47: где на самом деле лежат деньги компании > Заключительная часть разбора лекции по маркетингу из программы MBA CIO: производственно-коммерческий цикл как главный показатель, бенчмаркинг и его ловушки, пять этажей цены, четыре ошибки позиционирования, зонтичный бренд, барьеры бренда и кто отвечает за лужу перед офисом. Источник: https://blog.uspeshnyy.ru/blog/84-dnya-protiv-47/ Автор: Александр Успешный · blog.uspeshnyy.ru Опубликовано: 2017-05-18 Теги: MBA, система, аналитика, малый бизнес, Основы маркетинга, Игорь Альтшулер --- Вы вложили рубль в закупку сырья. Через сколько дней он вернётся к вам выручкой? На типичном предприятии — через 84 дня. У конкурента, делающего ту же продукцию для тех же клиентов, — через 47. На западном предприятии со сравнимой технологией — через 28. Это **производственно-коммерческий цикл**, и он объясняет больше, чем любая презентация о конкурентных преимуществах. Пока ваш рубль ходит по кругу 84 дня, а у соседа 47, он успевает заработать почти вдвое больше на тех же деньгах — а вы сидите на кредитах и объясняете это рыночной ситуацией. Это заключительная часть разбора лекции Альтшулера из программы MBA CIO. В предыдущей мы разбирали, [как выбирать направление и не умножать риски](/blog/ne-pojte-romansy-v-chite/). Здесь — про то, где искать деньги внутри компании и что разрушает результат снаружи. ![Производственно-коммерческий цикл: сколько дней ходит ваш рубль](/images/posts/84-dnya-protiv-47-1.webp) ## Как считают цикл и что с ним делать Логика простая: считаем полный путь денег. Дальше — самое неприятное. Виновных в 84 днях не найти: **на каждом отдельном участке все работают хорошо**. Снабжение потеряло два дня на согласовании, ИТ — два дня на данных, производство — на переналадке, склад — на приёмке, логистика — на маршруте. Каждый по отдельности не виноват, а вместе получается почти квартал. Поэтому смотреть надо не на участки, а на стыки — ровно [та же логика, что и в процессном управлении](/blog/processnoe-upravlenie-skvoznye-processy/). И важная деталь про постановку цели. Увидев у конкурента 47 дней, хочется объявить целью 47. Так делать не надо: люди справедливо скажут, что это невозможно, и не станут даже пробовать. **Правильная цель — 71–72 дня к концу квартала**, потом 60, потом 52. Каждый шаг достижим, а сумма шагов меняет экономику компании: сокращение цикла напрямую освобождает деньги, которые вы сейчас берёте в кредит. **Где сегодня помогает AI.** Модели собирают фактические длительности этапов по данным систем — не «как записано в регламенте», а как есть, — и показывают, на каких стыках теряются дни. ## Бенчмаркинг и его ловушка Сравнение с эталоном бывает двух видов: **внутренний** — вы выбираете лучшего в своей отрасли, и **внешний** — берёте эталон за её пределами. Польза очевидна: копируя того, кто уже прошёл этот путь, вы избегаете множества ошибок. Ловушка тоже понятна: а если ваш эталон идёт не туда? А если он на стадии спада? Копиист по определению отстаёт: вы повторяете чужой вчерашний день. Разумная позиция — использовать эталон как **опровержение отговорок**, а не как маршрут. Если конкурент с той же технологией и теми же клиентами укладывается в 47 дней, довод «у нас так не получится» перестаёт работать. А куда двигаться дальше — решать вам. ## Пять этажей цены Цена собирается снизу вверх, и каждый этаж требует своего обоснования. | Этаж | Из чего складывается | |---|---| | Подвал | Издержки плюс минимальная наценка | | Первый | Оглядка на цены конкурентов | | Второй | Премия за эксклюзив, которого больше ни у кого нет | | Верхний | Плата за маркетинговую поддержку и сервис | | Чердак | Добавленная стоимость бренда | Практический смысл в том, чтобы понимать, **на каком этаже вы сейчас находитесь и за счёт чего можете подняться**. Компании, застрявшие в подвале, вынуждены конкурировать издержками и жить на тонкой марже. Каждый следующий этаж требует не снижения затрат, а появления того, за что клиент готов доплатить, — от эксклюзива до имени. ## Четыре способа испортить позиционирование - **Недопозиционирование.** О вас известно слишком мало, чтобы выбрать. - **Сверхпозиционирование.** О вас известно ровно одно, и вырваться из этого нельзя. - **Сомнительное.** Обещание, в которое трудно поверить: слишком хорошие условия вызывают не интерес, а подозрение, что чего-то недоговаривают. - **Расплывчатое.** «Наш продукт нужен всем, для любых задач, в любой отрасли» — то есть никому конкретно. Второй пункт стоит развернуть, потому что он бьёт по людям чаще, чем по продуктам. Специалист годами объяснял всем, что он отличный технический специалист, — и добился своего: теперь на любое предложение повысить его до уровня общего управления следует ответ «так он же технарь». **Сверхпозиционирование — это когда вас настолько хорошо знают с одной стороны, что других сторон уже не видят.** Отсюда практический вывод: если вы планируете расти в сторону, отличную от текущей роли, начинайте показывать эту сторону заранее — иначе однажды окажется, что решение о вас уже принято за вас. ## Зонтичный бренд: плюс и риск Один бренд может накрывать сотни товаров — от бритвы до телевизора. Экономия на продвижении огромна: новому продукту не нужно с нуля завоёвывать доверие. Обратная сторона: **неудачный утюг портит репутацию телевизорам**, которые ни в чём не виноваты. Зонтик передаёт не только доверие, но и разочарование. Родственный приём — сесть на чужую страновую ассоциацию. Швейцарский сыр, немецкие автомобили, итальянские макароны продаются легче не потому, что всегда лучше, а потому что за словом уже стоит десятилетиями сформированное ожидание. Локальному производителю иногда дешевле создать совместное предприятие с носителем нужной ассоциации, чем годами вкладываться в собственную. ## Сколько стоит бренд на самом деле Путь бренда — это четыре барьера, каждый из которых стоит денег и времени. И честная оценка, которая многих отрезвляет: даже скромный региональный бренд — это порядка полутора лет работы, заметные вложения и **вероятность успеха около десяти процентов**. Бренд — не бесплатное следствие хорошей работы, а отдельный дорогой проект с высоким риском. Что не отменяет исключений: одна яркая выходка политика, попавшая во все мировые новости, дала узнаваемость, которую не купить за рекламные бюджеты. Но такие истории — не метод, а лотерея. ## Кто отвечает за лужу перед офисом Заключительная мысль, ради которой стоит держать в голове само понятие интегрированных коммуникаций. Клиент получает информацию о компании отовсюду сразу: из рекламы, из разговора с менеджером, из вида вашей машины на улице, из состояния входа в офис и одежды монтажника. Если рекламу делает один человек, связи с общественностью — другой, а за территорию не отвечает никто, впечатление собирается из случайных кусков. **Поэтому в компаниях появляется роль, отвечающая за всё, что так или иначе сообщает о компании** — включая грязный автомобиль с логотипом, упавшую вывеску и лужу перед входом. Формально это не маркетинг. Фактически это ровно то, что формирует ожидание клиента до первого разговора. И правило, которое из этого следует: **сообщения о компании не должны противоречить друг другу**. Реклама надёжности и разболтанный сервис в сумме дают не «пятьдесят на пятьдесят», а размытый бренд, в котором клиент не понимает, чего от вас ждать. ## Напоследок: «он должен светиться» История, которая расставляет всё по местам. Руководитель попросил поставить ему персональный компьютер. Специалист две недели старательно устанавливал программы. При встрече выяснилось, что руководитель ждёт компьютер и недоволен задержкой. — А как вы собираетесь с ним работать? — В каком смысле? Он должен **светиться**. Я в свои годы не собираюсь учиться на нём работать. Через полчаса на столе стояло нечто светящееся — монитор и клавиатура, без системного блока. Заказчик был полностью доволен. Мораль не в том, что заказчик смешон. Мораль в том, что **пока вы не поняли, что человеку нужно на самом деле, любая ваша работа — это трата времени**, каким бы качественным ни был результат. Две недели ушли на решение задачи, которой никто не ставил. Проверить, где утекает у вас, можно быстро: бот пройдёт по этапам воронки и покажет, на каком из них теряются деньги. ## Вывод Эта часть — про то, что деньги компании лежат не там, где их обычно ищут. Три вещи стоит унести. **Посчитайте свой производственно-коммерческий цикл** — сколько дней ходит ваш рубль, и сравните с конкурентом: это честнее любой оценки эффективности по отделам. **Поймите, на каком этаже цены вы стоите** — и что нужно, чтобы подняться на следующий, потому что снижением затрат туда не поднимаются. И **проверьте, что о вас говорят все каналы сразу** — включая те, которые вы каналами не считаете. Второй источник денег — не внутри цикла, а снаружи: капитал, который в компанию вносят. Как это устроено формально — доли, [эмиссия, реестр и почему номинал акции ничего не значит](/blog/akcionernoe-obschestvo-emissiya-reestr-nominal/) — разобрано в соседнем материале той же программы. **Следующий шаг:** возьмите последнюю крупную сделку и посчитайте по датам, сколько дней прошло от оплаты поставщику до поступления денег от клиента. Затем разложите этот срок по этапам и найдите самый длинный. Скорее всего, он окажется не там, где вы ожидали, — и это самый дешёвый способ найти деньги внутри компании, не увеличивая продажи ни на рубль. Заключительная часть этой лекции — [про цену](/blog/cena-obraza/): чем ценностный подход отличается от затратного и почему надбавка лучше скидки.