# Почему сервисные отделы начинают командовать компанией
> Разбор лекции по процессному управлению из программы MBA CIO: чем процесс отличается от функции, правило слабого звена в цепочке ценности, почему внутренний сервис деградирует без конкуренции и оплаты, три способа решить конфликт «отвечаешь за результат, но не управляешь ресурсами» и что такое мета-процессы.
Источник: https://blog.uspeshnyy.ru/blog/pochemu-servisnye-otdely-nachinayut-komandovat/
Автор: Александр Успешный · blog.uspeshnyy.ru
Опубликовано: 2014-11-08
Теги: MBA, система, стратегия, аналитика, Процессное управление, Владислав Сирота
---
Вы пришли в поликлинику. Врач — прекрасный: внимательный, разобрался, назначил именно то, что нужно. Но до него была регистратура, а после — старшая медсестра со штампом. И выходите вы почему-то злым.
Это не про медицину. Это про то, как устроена любая компания, где хороший специалист зажат между двумя равнодушными звеньями.
Это третья лекция по процессному управлению из программы MBA CIO. В предыдущей мы разбирали, [чем сквозной процесс отличается от набора функций](/blog/processnoe-upravlenie-skvoznye-processy/). Здесь — про то, как процессы классифицируются, почему это не занудство, а рабочий инструмент, и откуда в компаниях берётся власть у тех, кто не зарабатывает денег.
## Правило слабого звена
Начнём с главного, ради чего стоит дочитать.
**Процесс** — деятельность, направленная на создание ценности для потребителя. **Функция** — просто шаг, который выполняется, потому что так заведено. Разница в том, что у процесса есть хозяин, отвечающий за результат целиком, а у функции — только за свой кусок.
И дальше работает правило, знакомое всем по цепи: прочность цепи равна прочности слабого звена.
> Ценность процесса всегда меньше, чем ценность, создаваемая его сильнейшей частью. Функции по краям её отбирают.
В поликлинике это выглядит так: если бы врача можно было отделить от регистратуры и медсестры, ценность визита была бы выше. Вы бы приходили к врачу — и уходили довольными.
Отсюда практический вывод: **владелец процесса должен управлять и теми шагами, которые ценности не создают.** Иначе заведующая регистратурой начнёт командовать всем процессом лечения — и конверсия из «пришёл» в «вылечился» рухнет. Ей выгодно, чтобы пациентов было меньше: меньше работы.
## Процесс, подпроцесс, надпроцесс
Классификация звучит академично, но каждая её строчка отвечает на вопрос «кому и за что здесь отвечать».
**Подпроцесс** — часть процесса, которая создаёт ценность **для того же потребителя** и может существовать отдельно.
Пример, который расставляет всё по местам. Вы купили холодильник. Доставка на дачу — это подпроцесс или отдельная услуга?
- Если магазин довозит сам и отвечает за то, что холодильник окажется у вас на даче, — это **подпроцесс** одного процесса «покупка».
- Если магазин продал и умыл руки, а вы отдельно нанимаете газель, — это **два независимых процесса**, и весь головняк по их стыковке лежит на вас.
Разница не в логистике, а в том, у кого ответственность. Во втором случае вы сами себе менеджер проекта: ищете, договариваетесь, следите. Никто вам не обещал, что холодильник доедет.
**Надпроцесс** — система процессов уровнем выше, которая даёт эффект, недостижимый по отдельности. Ключевое слово — система: два плюс два здесь не равно четырём. Может быть больше, а может быть меньше.
Классический пример отрицательной синергии: два программиста, посаженные за одну задачу. Каждый решил бы её сам. Вместе — один пишет, второй смотрит через плечо, и получается медленнее. Разбить задачу на блоки? Тогда это уже две разные задачи, плюс работа по их состыковке.
## Почему внутренний сервис всегда хуже
Здесь начинается самое интересное. Процессы делятся ещё по одному признаку — кто потребитель.
**Бизнес-процесс** создаёт ценность для внешнего потребителя. Термин ввёл Майкл Портер, и он имел в виду именно это: снаружи пришли деньги за созданную ценность. Никакой «бизнес-процесс мойки полов» бизнес-процессом не является.
**Сервисный (внутренний) процесс** обслуживает потребителя внутри компании: столовая, бухгалтерия, ИТ, кадры.
Спросите себя: почему работа с клиентами в вашей компании выстроена лучше, чем работа ИТ-отдела с сотрудниками? Ответ обидный, но простой.
У внутреннего сервиса нет ни того ни другого: зарплату платит руководство, а отказаться от услуг нельзя. Обе предпосылки сняты — и деятельность быстро перестаёт быть процессом.
**А дальше срабатывает закон, который объясняет расстановку сил в любой компании.** Любая функция, раздающая нужный всем ресурс, становится управляющей. Основания власти всего два: могу дать нужное — и могу отобрать нужное.
Отсюда неофициальный рейтинг влиятельности:
| Место | Служба | Ресурс |
|---|---|---|
| 1 | Финансы и бухгалтерия | деньги — нужны всем и всегда |
| 2 | Кадры | люди — нужны всем, но реже |
| 3 | ИТ | доступы и техника |
| вне конкурса | Секретари и помощники руководителя | время первого лица |
Получается перевёрнутая конструкция: деньги компании зарабатывают одни, а распоряжаются ими те, кто не зарабатывает.
## Как это чинится: вернуть две предпосылки
Раз сервис деградирует из-за отсутствия конкуренции и оплаты, лечение очевидно: вернуть и то и другое.
- **Оплата.** Внутренний заказчик оценивает работу, и от этой оценки зависит вознаграждение. Не абстрактная «удовлетворённость», а конкретные деньги.
- **Конкуренция.** Часть работ можно отдать наружу, часть продублировать внутри. Не обязательно создавать два отдела — достаточно конкуренции между специалистами со смежными компетенциями.
**Живой кейс из лекции.** Компания на 200 человек, производство промышленной вентиляции. Руководитель внутренней ИТ-службы пошёл нестандартным путём: выяснил, какие сервисы реально нужны другим подразделениям, посмотрел рыночные цены, срезал 10% — и предложил руководству перевести службу со ставки на счета.
Через год:
| Показатель | Изменение |
|---|---|
| Численность службы | −40% (ушли те, кто хотел зарплату, а не заработок) |
| Зарплата оставшихся | выросла более чем вдвое |
| Ассортимент услуг | +30% новых сервисов |
| Бюджет на обучение | не нужен — люди учатся сами, за свой счёт |
| Внешние продажи | освободившиеся мощности стали продавать саппорт наружу |
Обучение здесь — деталь, которая говорит больше всего. Когда доход зависит от оказанных услуг, человек сам инвестирует в свою квалификацию: это перестаёт быть расходом компании и становится вложением сотрудника.
**Где сегодня помогает AI.** Внутренний сервис первым выигрывает от автоматизации: типовые заявки, ответы на повторяющиеся вопросы, первичная диагностика проблем. Ровно та рутина, за которую внутреннему потребителю неловко просить, а специалисту скучно делать.
## Локальные и сквозные процессы
Ещё одно основание для классификации — сколько подразделений задействовано.
**Локальный процесс** идёт внутри одного подразделения. Все участники подчиняются одному человеку, и он может просто спросить: «Потребитель доволен?» Такой процесс почти гарантированно даёт результат.
**Сквозной (кроссфункциональный)** проходит через границы подразделений. И тут вылезает главный конфликт управления.
Три способа развязать этот узел:
1. **Процессная структура** — похожа на сильную матрицу: есть отдел владельцев процессов, которым выделяются люди из подразделений.
2. **Передать процесс целиком** одному руководителю вместе с полномочиями по всем ресурсам — фактически стереть границу между отделами.
3. **Дать владельцу бюджет.** Он покупает ресурсы у подразделений, начальник отдела становится держателем компетенций и «сдаёт» людей в работу.
Чем ближе сквозной процесс к локальному, тем выше удовлетворённость потребителя. Это и есть смысл всей классификации.
**Отдельно — про то, чего делать не надо.** Самый частый вариант «внедрения процессного подхода» выглядит так: всё остаётся как было, границы между отделами не тронуты, конфликты не решены, но каждый начальник отдела торжественно объявляется владельцем процесса. Меняются строчки в штатном расписании — и всё.
## Зачем нужны границы между отделами
Вопрос, который стоит задать вслух. Отделы по общности компетенций — наследство 1776 года: разделение труда, мануфактуры, крестьяне у станков. Тогда начальник обязан был разбираться в работе лучше подчинённых — иначе не научит и не проверит.
Сегодня: если у вас в отделе есть хотя бы три ключевые компетенции, вероятность, что вы самый квалифицированный сотрудник, стремится к нулю. Что тогда даёт группировка людей по специальностям?
Обычный ответ — «обмен опытом». Но часто это ритуальная отговорка: люди за соседними столами работают над связанными задачами и переписываются официальными письмами. Плюс негласное соображение: научу коллегу — при сокращении выберут не его, а меня.
Обмен опытом — реальная ценность. Просто её стоит взвесить против потерь на стыках сквозного процесса.
## Мета-процессы: где искать чужие идеи
Последняя классификация — самая практичная.
**Мета-процесс** — общий алгоритм для процессов, которые внешне не имеют между собой ничего общего.
Сравните три деятельности: наём сотрудника, закупка ноутбуков и привлечение кредита.
| Шаг | Наём | Закупка техники | Кредит |
|---|---|---|---|
| 1 | Требования к кандидату | Что за техника нужна | Сколько и подо что |
| 2 | Поиск: базы, сайты, контакты | Поиск поставщиков | Поиск банков |
| 3 | Отбор резюме | Короткий список моделей | Короткий список банков |
| 4 | Экспертное собеседование | Сравнение характеристик | Переговоры об условиях |
| 5 | Оффер и решение | Заказ | Подписание договора |
| 6 | Адаптация новичка | Установка ПО | Перевод средств на нужный счёт |
Алгоритм один. Конкретные действия — разные.
Практическая польза — три вещи:
- **Можно сравнивать несравнимое.** Хотите улучшить закупку техники — сходите к кадровикам и посмотрите, как они привлекают людей. Конкурент вас к себе не пустит, а соседний отдел — пожалуйста.
- **Один владелец на несколько процессов.** Специалисты остаются разными, а управлять алгоритмом может один человек: ему не нужно погружаться в детали каждой технологии.
- **Идеи приходят из чужих отраслей.** Тренинговой компании есть чему поучиться у тюнинг-ателье: и там и там мета-процесс один — «модернизация ресурса ради роста производительности». Обучение сотрудника и тюнинг двигателя — один алгоритм.
Следующая лекция курса — про цепочку ценности целиком: [почему в компаниях воюют отделы](/blog/pochemu-v-kompaniyah-voyuyut-otdely/) и как одна ошибка перевода превратила модель Портера в деление на «зарабатывающих» и «нахлебников».
## Вывод
Три вещи стоит унести. **Ценность цепочки определяет слабое звено** — прекрасный врач не спасает впечатление, если по краям стоят равнодушные функции, и владельцу процесса нужно управлять всей цепочкой, а не только её сильной частью. **Внутренний сервис деградирует не от лени, а от устройства**: без конкуренции и оплаты он превращается в функцию, а функция, раздающая нужный ресурс, немедленно становится властью. И **чем ближе сквозной процесс к локальному, тем довольнее потребитель** — поэтому границы между отделами стоит проверять на прочность, а не считать данностью.
**Следующий шаг:** выберите один внутренний сервис в своей компании — ИТ, бухгалтерию, кадры — и честно ответьте на два вопроса. Может ли его потребитель выбрать другого исполнителя? Влияет ли его оценка на вознаграждение службы? Если оба ответа «нет», у вас не сервис, а функция с властью — и удивляться её поведению не стоит.