# Почему в компаниях воюют отделы: цена одной ошибки перевода
> Разбор лекции по процессному управлению из программы MBA CIO: цепочка ценности Майкла Портера, почему процессы связываются через людей, а не через документы, откуда взялось деление на профит- и кост-центры, чем ценность отличается от себестоимости и как контролировать всю цепочку через одно звено.
Источник: https://blog.uspeshnyy.ru/blog/pochemu-v-kompaniyah-voyuyut-otdely/
Автор: Александр Успешный · blog.uspeshnyy.ru
Опубликовано: 2014-11-22
Теги: MBA, система, стратегия, продажи, Процессное управление, Владислав Сирота
---
Лето, трасса, многокилометровая пробка. Местные жители носят вдоль машин воду — 500 рублей за бутылку. Возмутительно?
С точки зрения экономики цена справедлива. Себестоимость воды не изменилась ни на копейку. Изменилась её ценность для человека, который стоит в жаре четвёртый час. То же самое было в Москве, когда отключилось электричество: поездка на такси между соседними станциями метро стоила несколько тысяч.
**Покупатель платит не за себестоимость, а за ценность для себя.** С этой мысли начинается модель, которую придумал Майкл Портер, — и с неё же начинается путаница, из-за которой в компаниях враждуют подразделения.
Это четвёртая лекция по процессному управлению из программы MBA CIO. В предыдущей мы разбирали, [почему сервисные отделы начинают командовать компанией](/blog/pochemu-servisnye-otdely-nachinayut-komandovat/). Здесь — про цепочку ценности целиком.
## Процессы связаны через людей, а не через документы
Прежде чем перейти к модели, одно различение, ради которого стоит остановиться.
Функции соединяются продуктом: закончил свою часть — передал дальше. Процессы соединяются **людьми**: потребитель одного процесса одновременно является поставщиком следующего.
Разница видна на бытовом примере. Я прошу передать маркер.
- **Функция:** человек взял маркер, положил на стол — своё сделал. Дальше не его забота.
- **Процесс:** он держит маркер в руке до тех пор, пока я его не взял.
В корпоративном виде это звучит так: я отправил договор на согласование — и в системе функций считаю, что свою часть выполнил. В системе процессов моя ответственность заканчивается только тогда, когда согласующий **взял документ в работу**.
Разница между «я отправил» и «он получил» — это и есть разница между компанией, которая работает, и компанией, где всё вечно висит.
Кто именно кому передаёт и с кого спрашивать — задаёт [ролевая модель процесса](/blog/pochemu-v-detskom-sadu-kormyat-tak/).
## Цепочка ценности: пять основных и четыре сервисных
Модель Портера описывает компанию как набор процессов двух типов.
**Основные (бизнес-процессы)** — создают ценность для внешнего потребителя:
| Звено | Что делает |
|---|---|
| Маркетинг и продажи | побуждает купить, весь комплекс 4P |
| Входящая логистика | закупка, доставка, приёмка, учёт сырья и материалов |
| Операции | превращение сырья в готовый продукт: от проектирования до контроля качества |
| Исходящая логистика | склад, комплектация, перевозка, дистрибуция |
| Послепродажное обслуживание | поддержка, ремонт, установка, запчасти, модернизация |
**Сервисные (вспомогательные)** — создают условия, при которых основные могут работать: корпоративная инфраструктура, управление людьми, развитие технологий, закупки средств производства.
Логика простая: оптимизация основных процессов растит доход, оптимизация сервисных снижает расход. В сумме — прибыль.
**Честная оговорка о самой модели.** Она универсальна — и этим же плоха. Универсальная одежда хорошо сидит на манекене, а живых людей такой формы не бывает. Стандартного детального списка бизнес-процессов не существует и существовать не может: если бы был один правильный способ работать, конкурентных преимуществ не было бы вообще. А вот список сервисных процессов у всех примерно одинаковый — потребности организаций не различаются: люди, деньги, информация, помещения.
## Ошибка перевода, которая ссорит отделы
Теперь то, ради чего написан этот пост.
В русскоязычном менеджменте `value chain` перевели как **«цепочка добавленной стоимости»**. Разница между ценностью и стоимостью принципиальная: ценность — для внешнего потребителя, себестоимость — для себя. Одно слово поменяли — и смысл перевернулся.
Из этой ошибки выросла концепция деления подразделений на **профит-центры** и **кост-центры**. Хорошие, которые приносят, и плохие, которые тратят.
У Портера ничего подобного нет. Он не привязывал процессы к подразделениям вообще.
А результат получился такой: люди, которые зарабатывают компании деньги, оказались в зависимости от людей, которых объявили обузой — и которые при этом распределяют ресурсы. Плюс сама постановка вопроса странная: неужели компания способна зарабатывать одной своей частью, а остальные там просто так? Если без них можно, почему они ещё работают?
## Слабое звено: куда направлять усилия
Из цепочки следует практический вывод, который экономит бюджеты.
Ценность всей цепи равна ценности слабейшего звена. Можно иметь блестящий маркетинг, отличную логистику и сильное производство — но если послепродажное обслуживание никакое, ценность продукта для клиента ровно такая, какое это обслуживание.
Отсюда правило фокуса: **не нужно усиливать звенья, которые не являются слабыми**. Либо подтягиваем слабое, либо приводим остальные в соответствие с ним — иначе деньги уходят в перевыполнение там, где это ничего не меняет.
Пример из лекции, который стоит помнить каждому, кто заказывает автоматизацию. Компания внедряет систему документооборота. Первый вопрос, который стоит задать: **где документы застревают дольше всего?**
- Если при передаче между подразделениями — да, система поможет.
- Если в папке у руководителя, который неделю не открывает согласование, — система не изменит ничего. Ограничение находится в человеке, а не в скорости передачи.
Автоматизировать нужно ограничение, а не то, что удобнее автоматизировать.
Проверить, где именно у вас разрыв, помогает [пошаговый аудит процесса](/blog/krasnye-i-sinie-konverty/) — упражнение на час, из более поздней лекции того же курса.
**Где сегодня помогает AI.** Найти узкое место стало проще: модели читают выгрузки из систем и показывают, где реально копятся задержки — вместо интуитивных догадок, какой участок «выглядит проблемным».
## Ваша цепочка — часть чужой
Последняя мысль лекции — самая стратегическая.
Цепочка ценности компании не заканчивается на её границах. Она — звено цепочки более высокого уровня: до вас поставщики, после вас дистрибьюторы и магазины.
Производите компот из персиков? До вас — те, кто выращивает персики и делает банки. После — склады, магазины, полка. И когда покупатель отравится, он вспомнит **ваше** имя, даже если банку неделю держали на солнце в палатке на рынке.
Отсюда два разных ответа на вопрос «что с этим делать»:
- **Вертикальная интеграция** — скупить цепочку: от скважины до заправки. Контроль полный, но и капитал нужен соответствующий.
- **Японский путь** — не покупать партнёров, а строить с ними долгие отношения, не продавливая по цене, но предъявляя требования к их управлению. Ценность всей цепи растёт без покупки.
**И приём, который стоит знать.** Чтобы поднять ценность всей цепи, нужно последовательно усиливать каждое слабое звено. Но чтобы **контролировать** цепь целиком, достаточно держать одно звено — и сделать его намеренно узким.
Именно так устроен государственный контроль в сырьевых отраслях: можно частным образом добывать нефть, перерабатывать её и продавать бензин на своих заправках — но нефтепровод принадлежит государству. Так же с железной дорогой: частные поезда, вагоны, вокзалы — пожалуйста, а пути государственные. Одно звено — и вся цепь под контролем.
## Вывод
Три вещи стоит унести. **Ценность определяет покупатель, а не ваша калькуляция** — вода в жару стоит столько, сколько за неё готовы отдать, и продукт оценивают так же. **Профит- и кост-центры — не модель Портера, а последствие кривого перевода**: деление компании на «зарабатывающих» и «нахлебников» ломает отношения там, где должна была быть одна цепочка. И **усилия надо вкладывать в слабое звено**, а не в то, что проще улучшить: автоматизация не того участка не даёт ничего, кроме счёта за внедрение.
**Следующий шаг:** нарисуйте пять звеньев своей цепочки — от привлечения клиента до послепродажного обслуживания — и честно поставьте каждому оценку по десятибалльной шкале. Ценность вашего продукта для клиента сейчас равна самой низкой оценке. Улучшение любого другого звена не изменит её ни на балл.