# Своевременно, качественно и дёшево: как лозунг превратить в цель
> Разбор лекции по процессному управлению из программы MBA CIO: паспорт процесса — границы, контекст, ролевая модель; почему цель начинается с измерителя, а не с названия; чем паспорт процесса отличается от паспорта функции; метод Дельфи и карточки Кроуфорда для отбора требований.
Источник: https://blog.uspeshnyy.ru/blog/svoevremenno-kachestvenno-i-deshevo/
Автор: Александр Успешный · blog.uspeshnyy.ru
Опубликовано: 2015-02-07
Теги: MBA, система, аналитика, стратегия, Процессное управление, Владислав Сирота
---
Формулировку «наша цель — своевременно, качественно и дёшево удовлетворять потребности клиентов» видел каждый. Она висит в переговорных, открывает презентации и попадает в положения о подразделениях.
К бизнесу она отношения не имеет. Что такое «своевременно» — непонятно. «Качественно» — непонятно. «Дёшево» — непонятно. Насколько «удовлетворить потребность» — непонятно и неизмеримо.
Но и выбрасывать её не надо. С таким лозунгом делают одну простую вещь: **под каждое прилагательное подставляют формулу**.
- **Своевременно** — отклонение от момента возникновения потребности до момента её удовлетворения не превышает двух дней.
- **Качественно** — доля продукта, возвращённого в гарантийный ремонт в течение гарантийного срока, ниже одного процента.
- **Дёшево** — реализация одного прецедента процесса стоит не дороже такой-то суммы.
- **Удовлетворить потребность** — доля удовлетворённых потребителей не ниже такой-то, измеряется опросом по такой-то методике.
Теперь это цель. Разбираю, как её собирают правильным способом — с конца, — и что ещё входит в [паспорт процесса](/blog/opros-u-kassy/), по восьмой лекции процессного управления из программы MBA CIO.
## Цель начинается с измерителя, а не с названия
Обычный порядок работы: сначала придумать красивую формулировку цели, потом мучительно искать, чем её мерить. Правильный — ровно обратный.
**Измеритель** — это конкретная математическая формула или конкретная исследовательская методика. Не «скорость обработки», а формула, по которой считается длительность одного прецедента. Не «удовлетворённость», а методика опроса с указанием, кого, где и когда спрашивают.
**Целевой показатель** — числовое значение по этому измерителю.
**Допуск** — плюс-минус сколько считается нормой. Без него показатель превращается в повод для разбирательств при любом отклонении на процент.
А название цели после этого придумывается за минуту и, главное, ничего не искажает.
Практическое следствие для тех, кому цель спускают сверху в виде лозунга: **не спорьте с формулировкой, оцифруйте её**. Напишите под каждым прилагательным формулу и покажите автору. Дальше разговор пойдёт о цифрах, а не о ценностях.
## Паспорт процесса: что в нём должно быть
Паспорт — документ, который однозначно идентифицирует процесс. Он не высечен в мраморе: процесс меняется, паспорт меняется вместе с ним. Но меняется реже, чем устав проекта, — процесс устройство более стабильное.
**Не начинайте с названия.** Это первая и самая частая ошибка. Причин две. Во-первых, по ходу разработки паспорта название почти наверняка придётся поменять. Во-вторых — и это важнее — **название сразу зажимает рамку**. Назовёте процесс «продажа оборудования» — и с высокой вероятностью не включите в него доставку, потому что слово «продажа» её не подразумевает. Границу вы уже не увидите.
Пока паспорт не готов, называйте процесс «процесс А» — или разворачивайте полностью: «деятельность по удовлетворению такой-то потребности таких-то потребителей». Длинно, зато честно.
**Границы — это события, а не действия.** Начало и окончание процесса указываются максимально конкретно и в форме свершившегося факта: не «договор подписывается», а «договор подписан»; не «техническое задание разрабатывается», а «техническое задание утверждено». Разница принципиальная: подписываться договор может две недели, а подписан он в конкретный момент.
Проверьте себя на слове «заявка». Процесс начинается с заявки — но с какой именно точки?
| Момент | Что означает |
|---|---|
| Заявка **отправлена** | зона ответственности начинается ещё до того, как вы о ней узнали |
| Заявка **получена** | система зафиксировала обращение |
| Заявка **получена и принята** | кто-то взял её в работу |
Правильного ответа вообще нет — есть ваш выбор, который должен быть сделан явно. Вопрос, на который он отвечает: **с какого момента наступает зона ответственности владельца процесса?**
И общее правило: **чем раньше начальная граница и чем позже конечная, тем лучше**. Процесс, который заканчивается в момент «мы отгрузили», слабее процесса, который заканчивается в момент «потребитель подтвердил, что его проблема решена». А процесс, направленный на недопущение аварии, начинается вообще с момента появления предпосылок — задолго до любой заявки.
**Контекст — это те, а не то.** В паспорте описывается окружение процесса: что с ним взаимодействует, но в него не входит. Удобно раскладывать по четырём группам — вход, выход, управляющее воздействие, ресурсы и механизмы, — но записывать нужно **не элементы, а участников**: от кого вы получаете вход, от кого управляющее воздействие, от кого ресурсы, кому передаёте результат.
**Ролевая модель заполняется в определённом порядке:**
1. потребитель — тот, чья потребность удовлетворяется;
2. пользователь;
3. заказчик;
4. поставщик процесса;
5. **владелец процесса — последним.**
Почему владелец последний: его доход завязан на результативности и эффективности процесса, а они и есть цели. Значит, определять владельца имеет смысл после того, как цели и целевые показатели сформулированы, — чтобы он мог на них посмотреть и оценить собственным кошельком, берётся он или нет. Разговор «вот параметры, вот допуски — берёшься?» честнее, чем «ты назначен, теперь узнай, за что отвечаешь».
**Технология в паспорт не входит.** Она перестраивается и оптимизируется постоянно — фиксировать её как часть удостоверения личности процесса бессмысленно.
**Когда паспорт появляется.** Первая версия — на третьем шаге инициирования, когда заказчик идентифицирует процесс и задаёт параметры. Дальше он уточняется владельцем, потом дополняется при проектировании. Ровно как устав проекта: сначала кто-то записывает идею со слов спонсора, потом документ обрастает подробностями, а руководитель проекта получает его как формальную постановку задачи — или сам вручает его в ответ на устную.
**Практический совет тому, кто приходит владельцем в существующий процесс:** попросите паспорт. Если его нет — задайте вопросы, которые позволяют собрать его хотя бы концептуально для себя. Без этого вы принимаете ответственность за показатели, которых не видели.
А чтобы паспорт описывал реальный процесс, а не его официальную версию, деятельность сначала [исследуют наблюдением](/blog/sutki-na-razgruzku/), а не только опросом участников.
## Функция или процесс: разница видна в паспорте
Отдельный вопрос, который решается одной строкой документа.
**В паспорте функции результат и цель совпадают.** Цель — произвести пятьсот единиц продукции; результат — пятьсот единиц продукции. Потребитель формально существует, но его никто не видел и на его потребности не смотрел.
**В паспорте процесса результат и цель — разные вещи.** Результат — физический продукт или сервис, с помощью которого потребность удовлетворяется. Цель — сама удовлетворённая потребность. Продукт здесь инструмент, а не смысл.
Отсюда практическое следствие для того, кто описывает деятельность: **если вы разрабатываете паспорт функции, разговаривать нужно с тем, кто ею управляет. Если паспорт процесса — с реальными исполнителями.** Это разные разговоры и разные документы.
И ещё одно различение, которое экономит нервы. **Если деятельности раньше не было и вы создаёте её с нуля — это проект, а не процесс.** Инициирование, проектирование и внедрение — проектная работа. То, что вы создадите, тоже ещё какое-то время остаётся проектом: процессом оно становится, когда стабилизируется и начинает стабильно выдавать на выходе удовлетворённость, а не разовые продукты.
**Где сегодня помогает AI.** Оцифровка лозунгов — механическая работа, которую модель делает быстрее человека: она разбирает формулировку на качественные прилагательные, предлагает под каждое несколько вариантов измерителя и сразу показывает, какие из них вы физически не сможете посчитать имеющимися данными. Останется выбрать и назначить цифры.
## Как выбрать 20% требований: метод Дельфи
Требований у вас после [сбора](/blog/opros-u-kassy/) будет больше, чем денег. Нужен способ отобрать главные, и он экспертный.
Сначала честная характеристика метода: **он не даёт идеального решения — он даёт лучшее из реализуемых**. Разница существенная: идеальное решение может быть недостижимо, а реализуемое — то, что эксперты действительно будут делать.
Порядок работы такой.
**1. Ранжируйте не экспертов, а их мнения.** Само ранжирование людей бессмысленно и обидно, а вот вес мнения нужен. Взять его можно двумя способами: из собственного опыта работы с этими людьми — либо, если вы сами не эксперт в теме, окольным путём.
Окольный путь придуман потому, что прямые оценки не работают. Специалисты в ИТ — и, пожалуй, ещё в медицине — отличаются устойчивым убеждением, что лучший в профессии находится тут, а остальные не разбираются вовсе. Спросите Ивана Ивановича, что он думает про Ивана Петровича, — получите характеристику, непригодную ни для чего.
Работающая схема: попросите каждого эксперта сформулировать несколько вопросов по теме — таких, ответы на которые показывают уровень знаний. Раздайте эти вопросы другим экспертам анонимно. Ответы верните авторам вопросов на оценку. Так вы получаете ранг мнения, не устраивая публичного сравнения людей.
**2. Раздайте баллы.** Экспертам заочно предъявляются альтернативы. Оценка может быть простой (проранжировать от одного до пяти) или сложной — распределить фиксированную сумму баллов между вариантами. Второй способ точнее, но у него есть обязательное условие: **никакие две альтернативы не должны получить одинаковое количество баллов**. Иначе ленивый эксперт раздаст всем поровну, и вы не получите ничего.
**3. Посчитайте совокупный ранг** — сумму произведений ранга мнения на выставленный балл.
| Альтернатива | Эксперт A (ранг 5) | Эксперт B (ранг 4) | Эксперт C (ранг 3) | Совокупно |
|---|---|---|---|---|
| Первая | 10 | 8 | 6 | 100 |
| Вторая | 5 | 4 | 4 | 53 |
Дальше берёте либо одну альтернативу с максимумом, либо те 20%, что набрали 80% баллов.
Тот же аппарат — веса и коэффициенты, собранные по экспертным мнениям, — работает и в матрице «вероятность × ущерб» при оценке рисков. Оговорка, о которой в проектах забывают: **оценивать надо риски этого проекта, а не проектов такого типа вообще**.
## Карточки Кроуфорда: двадцать минут вместо недели
Метод, который объединяет сбор информации и её анализ, — и потому незаменим, когда времени на исследование нет.
Как это устроено:
- **7–9 участников** или столько же мини-групп по два-три человека, если людей больше. Семь — то количество, которое модератор физически удерживает в поле зрения.
- Каждому раздаётся **десять карточек** (удобно — стикеры, у каждой группы свой цвет).
- Модератор задаёт **один вопрос** и даёт **одну минуту** на ответ. Минуты хватает на обсуждение внутри мини-группы и не хватает на то, чтобы уйти в сторону.
- Карточки собираются, короткая пауза — и **тот же самый вопрос задаётся снова**. И так десять раз.
- **Повторяться нельзя**: ни один участник и ни одна группа не может дать один и тот же ответ дважды.
О том, что вопрос будет один и тот же десять раз, заранее не предупреждают. На третьем повторе люди начинают думать всерьёз, на пятом — подозревать издевательство, а к восьмому-десятому выдают то, до чего на обычном совещании не доходят никогда.
Результат разбирается сразу: аналитик по ходу раскладывает стикеры на доске в столбцы по смыслу, и к концу на доске стоит готовая гистограмма — **ранжирование по индексу цитируемости**. На всё уходит около двадцати минут.
Куда смотреть в этой гистограмме, зависит от задачи. Нужно понять, что считает важным большинство, — смотрите на высокие столбцы. Нужна нестандартная идея — смотрите туда, где стоит одинокая карточка.
## Честная оговорка про цель бизнеса
И последнее — мысль, которая в лекции звучит резко, но снимает много путаницы.
Удовлетворённость потребителя — **не цель бизнеса, а условие её достижения**. Компания создаётся, чтобы генерировать деньги, причём со временем больше. Довольные клиенты и обеспеченные работой сотрудники — обязательные условия на конкурентном рынке, но не смысл существования. Там, где конкуренции нет, условие перестаёт быть обязательным, и это видно невооружённым глазом на любом монопольном рынке.
Отсюда вытекает и способ формулировать цели процесса без лозунгов: через скорость генерации денег в единицу времени — без роста связанного капитала и без роста операционных расходов.
Проверить эту логику проще всего на маленьком примере. Зачем консультанту персональный сайт? Единственная осмысленная цель — **дополнительный канал продаж**. Пока консалтинг и тренинги продаются через рекомендации — от одного клиента другому, — сайт не нужен: он связывает капитал и увеличивает операционные расходы, ничего не добавляя к выручке. Как только вы считаете, что сайт увеличит продажи, — заводите. До этого момента ответ на вопрос «почему у меня до сих пор нет сайта» звучит вполне достойно.
## Вывод
Паспорт процесса — скучный документ, который решает три вещи, регулярно ломающие работу.
Три вещи стоит унести. **Цель собирается с конца**: измеритель, показатель, допуск — и только потом название; лозунг не спорят, лозунг оцифровывают. **Границы процесса — это события, а не действия**, и выбирать их надо явно: с какого момента наступает зона ответственности владельца. И **владельца назначают после того, как показатели названы**, — иначе он принимает ответственность за то, чего не видел.
**Следующий шаг:** возьмите формулировку цели своего подразделения — ту, что записана в положении или висит на стене, — и подставьте формулу под каждое качественное слово. Если хотя бы для одного прилагательного формулу написать нечем, это и есть место, где ваша отчётность расходится с реальностью.