Не пойте романсы в Чите: матрица Ансоффа и как выбирать, куда двигаться

Представьте: вы неплохо поёте романсы и хорошо знаете московскую публику, которой много лет читаете лекции. Что произойдёт, если вы объявите вечер романсов в Чите?

Вы одновременно меняете и продукт, и рынок. Ни аудитория вас не знает, ни вы её. Вероятность успеха падает в разы, а расходы растут: реклама, зал, рояль, дорога.

Это шестая часть разбора лекции Альтшулера из программы MBA CIO. В предыдущей мы разбирали, формулу чуда и что не надо оптимизировать. Здесь — про выбор направления: как сегментировать, на что делать ставку и почему нельзя менять всё сразу.

Матрица, которая экономит годы

Инструмент простой до неприличия: две оси — рынок и продукт, каждая в состоянии «существующий» или «новый». Четыре клетки, и у каждой своя вероятность успеха.

flowchart TB
    A["Свой продукт<br/>на своём рынке<br/>вероятность ~90%"] --> B["Новый продукт<br/>на своём рынке<br/>~60–70%,<br/>затраты выше в 2–3 раза"]
    A --> C["Свой продукт<br/>на новом рынке<br/>~40%,<br/>нужен выход и реклама"]
    B --> D["Новый продукт<br/>на новом рынке<br/>клетка-казино"]
    C --> D

В первой клетке прогноз почти железный: вы знаете и продукт, и аудиторию. Во второй — вы опираетесь на знание аудитории, в третьей — на знание продукта. А четвёртая клетка — это и есть вечер романсов в Чите.

Правило: не ходите по диагонали. Меняйте что-то одно — либо продукт при своей аудитории, либо аудиторию при своём продукте. Тогда у вас остаётся точка опоры.

Это работает и для карьеры. Можно сменить город, можно сменить отрасль, можно сменить профессию — но не всё сразу. Переезд в другую страну с сохранением профессии — один риск. Переезд плюс новая профессия плюс новая отрасль — риски не складываются, а умножаются.

Где сегодня помогает AI. Модели помогают прикинуть, что именно вы меняете в конкретном решении — продукт, аудиторию или и то и другое, — и какой опыт у вас остаётся точкой опоры.

Динамическая сегментация: разделить всё и регулярно

Сегментация — это не разовое упражнение для презентации, а привычка, которую особенно важно включать в трудные времена.

Суть в том, чтобы регулярно делить на три класса всё подряд: клиентов, поставщиков, договоры, продукты, направления, сотрудников.

• Абсолютно необходимо для выживания бизнеса.
• Может пригодиться, а может и нет.
• Не нужно вообще.

Когда рынок сжимается, эта простая рамка отвечает на большинство вопросов: какие контракты держать, какие направления сворачивать, где сокращать, а где, наоборот, добавлять.

Важно, что сегментация именно динамическая: то, что год назад было в первой группе, сегодня может оказаться в третьей.

Пять способов охватить рынок

Когда сегменты выделены, надо решить, на какие из них делать ставку.

• Полный охват — работать со всеми сегментами и всеми продуктами. Требует ресурсов транснациональной компании или политической поддержки.
• Концентрация — один продукт для одного сегмента. Максимальная фокусировка, максимальная зависимость от одного направления.
• Специализация по клиенту — вы зацепились за клиентскую группу и свободно меняете продукты под её потребности.
• Специализация по продукту — у вас есть продукт, и вы ищете под него разные группы клиентов.
• Избирательная — несколько продуктов на несколько разных групп. Безопасно с точки зрения рисков, плохо с точки зрения фокуса.

Из этого списка две устойчивые позиции — специализация по клиенту и по продукту. В первом случае, если у клиентов меняются предпочтения, вы меняете продуктовую линейку. Во втором — если проседает одна группа, ищете новую под тот же продукт. В обоих случаях у вас остаётся опора, и это та же логика, что и в матрице выше.

Три тренера: выберите свой уровень

Метафора, которая помогает честно определить, где вы находитесь.

Детский тренер ставит руку: превращает новичка в человека с первым разрядом. Тренер разрядников доводит до мастера спорта. Тренер чемпионов делает из мастера олимпийского победителя — и при этом сам может не уметь кататься, зато знает, как устроены судейство и подготовка на этом уровне.

Это три разные профессии, и хорошая работа на одном уровне не означает способности работать на другом. То же самое в бизнесе и консалтинге: помогать компании с оборотом в несколько миллионов и компании с оборотом в сотни миллионов — принципиально разные занятия, требующие разного опыта и разных связей.

Практический вывод: осознанно выберите уровень, на котором вам комфортно, и не стесняйтесь передавать клиентов, переросших вас, дальше — как и не хвататься за тех, кто пока не дорос.

Время, деньги и кайф

Для компании собственник выбирает между прибыльностью, устойчивостью и капитализацией — держать всё сразу на максимуме нельзя.

Для человека пространство выбора другое: время, деньги и кайф. И здесь стоит быть таким же честным, как в разговоре о бизнес-целях.

Мысль, которая звучит в лекции жёстко: если работа не в кайф — это повод не терпеть, а менять. Не потому что «надо себя реализовывать», а по практической причине: ощущение нереализованности отравляет и работу, и результат. Если направление нравится, но не кормит — можно зарабатывать рядом. Терять интерес ради денег — плохой размен, потому что интерес восстанавливается тяжелее.

И тот же приём с фантиками работает не только для продукта, но и для себя: один разговор с подчинёнными, другой с коллегами, третий с руководством. Не разные люди, а разные упаковки одного профессионала.

Сегментация в два вопроса

Быстрый способ понять, что предлагать конкретному человеку. Задайте два вопроса: много ли у него денег и много ли у него времени.

• Мало денег, мало времени — отдых дома, простое и быстрое решение.
• Мало денег, много времени — то, где он вложит своё время вместо денег.
• Много денег, мало времени — всё, что экономит время; за это платят охотнее всего.
• Много денег, много времени — премиальные, длительные, сложные варианты.

Ошибка одинаково грубая в обе стороны: предлагать кругосветный круиз тому, кому нужна палатка, — и палатку тому, кто купил бы яхту.

Пример неочевидного сегмента. Классическая реклама детских игрушек всегда била в родителей. Пока кто-то не сделал плакат с пожилой женщиной и фразой в духе: «Вы пятьдесят лет ждали внука — неужели пожалеете денег на игрушки для него?» Родители ничего не ждали пятьдесят лет. Бабушки и дедушки — ждали.

Четыре вопроса для инноваций

Ими стоит заканчивать любой стратегический разговор.

1. От чего нужно избавиться — даже если это нарушает привычные правила игры?
2. Чему следует уделять меньше времени и внимания?
3. Чему — больше?
4. Что нужно создать заново?

Ответы почти всегда лежат за границами вашей отрасли. Внутри неё все смотрят на одно и то же и приходят к одинаковым выводам.

Что обсуждают в вашей нише прямо сейчас, бот соберёт за минуту: темы, углы и то, на чём люди сходятся.

📡 Посмотреть тренды моей нишиБесплатно, в Telegram-боте @uspeshnyybot

Вывод

Эта часть лекции — про дисциплину выбора: не хвататься за всё, а осознанно решать, где вы работаете и что меняете.

Три вещи стоит унести. Не умножайте риски — меняйте либо продукт, либо рынок, оставляя себе точку опоры. Пересегментируйте регулярно — деление на «необходимо, может пригодиться, не нужно» отвечает на большинство вопросов о том, где сокращать и где вкладываться. И выберите свой уровень честно: работа с новичками, с крепкими профессионалами и с чемпионами — три разные профессии, а не три ступени одной лестницы.

Следующий шаг: возьмите ближайшее решение, которое собираетесь принять — новый продукт, новый рынок, смена работы, — и определите, в какую клетку матрицы оно попадает. Если в четвёртую, найдите способ разбить его на два хода: сначала меняем что-то одно, потом второе. Скорее всего, окажется, что первый ход можно сделать уже на этой неделе, а второй станет намного безопаснее.