Маркетинг не-клиентов: какой вид маркетинга включать, когда рынок падает

Разновидностей маркетинга сегодня больше сотни: партизанский, вирусный, событийный, радикальный. Спорить, какой из них правильный, бессмысленно — это фантики.

Правильный вопрос другой: какой маркетинг нужен вам в ближайший квартал. Ответ зависит не от моды, а от того, что происходит с вашим рынком — растёт он, стоит или падает.

Это третья часть разбора лекции Альтшулера из программы MBA CIO. В предыдущей мы разбирали, чем КФУ отличается от УКП и куда исчезло УТП. Здесь — про выбор вида маркетинга под ситуацию, пирамиду ценности, устройство продажи и типовые ошибки, которые повторяют десятилетиями.

Девять направлений, из которых надо выбрать одно-два

Маркетинг — это умение вертеть головой во все стороны. Но вертеть одновременно во все не выйдет, поэтому смотреть надо туда, где сейчас происходит главное.

flowchart TB
    M["На что смотреть<br/>в этом квартале?"] --> A["Клиенты:<br/>кто уже покупает"]
    M --> B["Не-клиенты:<br/>кто мог бы, но не покупает"]
    M --> C["Конкуренты:<br/>кто ослаб"]
    M --> D["Клиенты конкурентов:<br/>кого можно забрать"]
    M --> E["Поставщики:<br/>кто закрывается"]
    M --> F["Рынок труда:<br/>кто освободился"]
    M --> G["Финансовые рынки<br/>и инвесторы"]
    M --> H["Госпрограммы<br/>и заказы"]
    M --> I["Технологии:<br/>что меняется в основе"]

Логика выбора простая. Растущий рынок — смотрим на клиентов и технологии: спрос сам придёт, важно успеть его обслужить. Стоящий рынок — на конкурентов и их клиентов: расти можно только за чужой счёт. Падающий — на не-клиентов, поставщиков и рынок труда: там сейчас происходят самые сильные изменения.

Пример разбора. Дистрибуция алкоголя в кризис. Клиентов окучивать бессмысленно — рынок стагнирует, все ходы известны. Зато меняется структура розницы: сети теряют былую мощь, появляются новые форматы. Значит, стоит смотреть, кто раньше не брал ваш товар, а теперь возьмёт. Плюс поставщики: кто-то закрывается — и его склад можно забрать целиком за бесценок. Плюс рынок труда: сильные люди освободились и стоят дешевле, чем полгода назад.

Не-клиенты — самый недооценённый источник

Из девяти направлений одно почти всегда игнорируют: те, кто у вас ничего не покупает.

Вопрос к ним звучит непривычно: почему эти компании не стали вашими клиентами? Не «как их убедить», а именно «почему до сих пор нет».

Работать с ними выгоднее, чем с клиентами конкурентов: там придётся сначала вышибать конкурента, а потом всё время держать оборону, чтобы не вышибли вас. Не-клиенты — свободное поле: у них нет ни привычки, ни лояльности, ни действующего договора.

Особенно это работает в момент, когда рынок перестраивается. Тот, кто не покупал у вас при прежней структуре рынка, при новой может оказаться идеальным клиентом.

Где сегодня помогает AI. Модели помогают собрать список тех, кто по всем формальным признакам должен быть вашим клиентом, но им не является, и сгруппировать по вероятной причине — цена, формат, география, незнание о вас.

Пирамида ценности: от сырья к впечатлению

Идея, которая объясняет, почему одни продают дёшево, а другие дорого — при похожем продукте.

flowchart TB
    A["Сырьё:<br/>обезличено,<br/>цену диктует рынок"] --> B["Товар:<br/>даёт возможность<br/>сделать что-то самому"]
    B --> C["Услуга:<br/>избавляет<br/>от необходимости делать"]
    C --> D["Впечатление:<br/>то, что запоминают<br/>и пересказывают"]

Ключевая разница — между вторым и третьим уровнем. Товар даёт человеку возможность сделать что-то самому. Услуга избавляет его от необходимости это делать.

Разница в одном слове — «дать» или «избавить», — а в деньгах она огромна. Потому что клиент часто не хочет, не умеет и не собирается разбираться: ему нужен результат, а не инструмент.

Большинство технических специалистов застревают на уровне товара: делают отличный инструмент и искренне не понимают, почему его не ценят. Переход на уровень услуги — это переход от «вот вам возможность» к «вот вам результат, вам ничего делать не нужно».

Верхний уровень — впечатление. Оно возникает в момент, когда у всех что-то сломалось, а у вашего клиента — нет. Это уже не функция, это история, которую он будет рассказывать.

Продажа как коктейль

Устройство любой продажи, независимо от того, что вы продаёте.

Надежда + угроза + результат. Надежда — светлое будущее, которое станет возможным. Угроза — тёмное будущее, если ничего не менять. Результат — ваше прошлое и настоящее, подтверждающее, что обещаниям можно верить.

Все три элемента обязательны, а пропорции зависят от клиента и ситуации. Одна надежда без результата — обещания продавца. Одна угроза — запугивание, от которого хочется уйти. Один результат без надежды и угрозы — справка о прошлых заслугах, из которой не следует, зачем покупать сейчас.

Проверьте на своём последнем коммерческом предложении: есть ли там все три части? Обычно находится одна.

Как продают первому лицу

Отдельная механика, которую стоит знать и продающим, и покупающим — чтобы понимать, что с вами делают.

flowchart LR
    A["Поиск агента:<br/>кому первое лицо<br/>доверяет"] --> B["Артподготовка:<br/>агент капает,<br/>что старое решение<br/>уже не тянет"]
    B --> C["Заинтересовать,<br/>не продавая"]
    C --> D["Первое лицо само<br/>поручает разобраться"]
    D --> E["Вас приглашают —<br/>вы приходите<br/>как эксперт"]

Смысл в том, что напрямую первому лицу продать сложную систему почти невозможно: он не разбирается в деталях и позовёт того, кто разбирается. Значит, работать надо с этим человеком — тем, к чьему мнению прислушиваются.

И принципиальная деталь про позицию: разница в статусе мешает больше, чем плохая аргументация. Генеральному директору неинтересно обсуждать жизнь со специалистом — не из снобизма, а потому что они говорят на разных уровнях решений. Поэтому либо вы поднимаетесь до его уровня разговора, либо разговор ведёт кто-то другой.

Почему быстрые продажи опасны. Продажа, которую продавили за один заход, оставляет у покупателя ощущение, что его надули, — и дальше он будет искать способ от этого избавиться. Сделка, которая заняла три месяца, но выросла из доверия, продолжается годами. То же самое и при заходе «сверху», через голову: формально систему купят, а внедрять её будут те, кого нагнули, и сделают всё, чтобы она не заработала.

Три уровня конкуренции и четыре способа борьбы

Конкурировать можно на трёх уровнях, и они сильно различаются по устойчивости.

• Цена. Демпинг — самый простой и самый опасный. Отказываясь от прибыли сегодня, вы отказываетесь от развития завтра, а поднять цену обратно почти невозможно.
• Скорость. Вы делаете и меняете продукт быстрее остальных. Устойчивее цены, но требует другой организации работы.
• Команда. Небольшая группа людей, способная войти в любую отрасль и быстро в ней разобраться. Самый дорогой и самый воспроизводимый уровень.

А способов вести борьбу четыре: конфронтация (ценовая война — тупо и рискованно), ниша (сузиться и спрятаться — спокойно, но тесно), уход от борьбы (уникальность в глазах клиента) и кооперация — которая в кризис часто оказывается лучшей. Конкурент — не враг, а товарищ по несчастью: вы умеете одно, он другое, вместе выживать легче.

Пять ошибок, которые повторяют десятилетиями

Из классического списка смертных грехов маркетинга — те, что встречаются чаще всего.

• Разрыв с потребителем. Компания хочет продать; что будет с человеком дальше, её не занимает.
• Неспособность сегментировать. Продукт предлагается всем. «Мы любим всех» звучит ровно так же убедительно, как это звучало бы от человека.
• Несфокусированная стратегия. Не решено главное: мы сейчас выживаем или прыгаем? От этого зависит всё остальное, а без ответа усилия расходятся в разные стороны.
• Рост объёма за счёт снижения цены. Снижая цену, вы снижаете и ценность продукта в глазах клиента. Дальше приходится наращивать объём, зарабатывая всё меньше, — и вернуть цену уже не выйдет.
• Вчерашние коммуникации. Каналы, которые работали год назад, продолжают использовать по инерции, хотя аудитория давно живёт в других.

И три заблуждения, на которых строят исследования: что потребитель рационален (нет), что он может объяснить своё поведение (он объяснит, но это будет не настоящая причина) и что исследование не влияет на исследуемое (влияет: любой вопрос меняет поведение того, кому его задали).

Две ловушки роста

Напоследок два эффекта, которые стоит держать в голове.

Парадокс накопления. По мере роста компании растёт всё: расходы, сложность управления, количество согласований и людей. Всё, кроме полезного — прибыли, выработки, отдачи на вложенный рубль. Компания не растёт, а разбухает, и внешне это выглядит одинаково.

Закон непредусмотренных последствий. Любое решение имеет побочные эффекты, и они регулярно оказываются масштабнее самой проблемы. Хотели как лучше, получили встречный эффект, которого никто не считал. Отсюда практическая привычка: прежде чем внедрять, спросить себя «а что будет, если это сработает» — и честно дописать сценарий до конца. Это тот же приём, что и оценка последствий во времени в ситуационном управлении.

Понять, где именно провал у вас, можно за пять минут: бот проходит по четырём слоям маркетинга и показывает, что чинить первым.

🧭 Оценить свою маркетинг-готовностьБесплатно, в Telegram-боте @uspeshnyybot

Вывод

Маркетинг перестал быть одним занятием — он стал набором направлений, из которых нужно осознанно выбирать одно-два под текущую ситуацию рынка.

Три вещи стоит унести. Посмотрите на не-клиентов — тех, кто у вас не покупает: в момент перестройки рынка это самое свободное поле. Поднимитесь на уровень выше по пирамиде ценности — от «даём возможность» к «избавляем от необходимости», разница в одном слове и в кратном чеке. И проверьте свою продажу на три элемента: надежда, угроза, результат — обычно из трёх есть только один.

Следующий шаг: выпишите девять направлений маркетинга из схемы выше и честно отметьте, чем вы занимались последние три месяца. Скорее всего, отмечено будет одно — «клиенты». Затем посмотрите, что сейчас происходит на вашем рынке, и выберите второе направление на ближайший квартал. Одно. Не девять.