Цена образа: что на самом деле выяснял основатель IKEA
Аудитории задали вопрос: сколько не жалко отдать за письменный стол. Люди назвали цифры — и ни один не попросил показать стол. Именно на этом построена вся модель IKEA.
Читать →8 мин00
Статьи / тег
#MBA
84 дня против 47: где на самом деле лежат деньги компании
Ваш рубль возвращается через 84 дня, у конкурента — через 47, на западном предприятии — через 28. Разница не в технологии, а в порядке. Разбираю показатель, который объясняет, почему одни сидят на кредитах, а другие нет.
Читать →8 мин00
Не пойте романсы в Чите: матрица Ансоффа и как выбирать, куда двигаться
Новый продукт на новом рынке — это вечер романсов в Чите: и петь толком не умеете, и город незнакомый. Разбираю матрицу, которая объясняет, почему так делать не стоит, и как выбрать направление, где шансы выше.
Читать →7 мин00
Чудо на один компьютер: как специалисту стать заметным и не оптимизировать пустое
Директор велел купить десять компьютеров. Специалист предложил купить один — и через несколько месяцев институт получил орден, а сам он вырос в должности. Разбираю формулу, по которой это было устроено.
Читать →7 мин00
Найдите свой хлорид серебра: как обосновать цену, когда продукт почти не изменился
Уставший бренд вернули на рынок, не изменив производство: другая упаковка, другая легенда и один ингредиент с говорящим названием. Разбираю приём, который объясняет, почему один продукт стоит вдвое дороже другого при той же функции.
Читать →8 мин00
Маркетинг не-клиентов: какой вид маркетинга включать, когда рынок падает
Маркетингов сегодня больше сотни разновидностей. Вопрос не в том, какой правильный, а в том, какой нужен вам в ближайший квартал. Разбираю, как выбрать — и почему самый недооценённый вид работает с теми, кто у вас ничего не покупает.
Читать →8 мин00
Почему УТП умерло: КФУ, УКП и уроки рынка часов
Уникальное торговое предложение никуда не делось — оно стало пропуском на рынок, за который больше не платят. Разбираю, что пришло ему на смену и почему швейцарцы проспали кварцевые часы, изобретённые швейцарцем.
Читать →9 мин00
Основы маркетинга: три этажа, ценность и 4P
Маркетинг — это не продажи и не реклама. Это решение, какой продукт вообще создавать, для кого, по какой цене и как донести ценность, — задолго до того, как включится реклама. Разбираю базовую модель из программы MBA CIO: ценность для клиента, сегментирование, позиционирование, 4P и «три этажа» маркетинга — и где на каждом шаге помогают современные модели.
Читать →5 мин00
Три эпохи маркетинга: от дефицита к динамическим приоритетам — и что меняет AI
Маркетинг — это не про рекламу, а про умение вовремя увидеть смену эпохи и переставить приоритеты. Разбираю классическую модель Альтшулера из программы MBA CIO — три эпохи, три этажа, «нюх» первого лица — и показываю, где здесь работают современные модели.
Читать →4 мин00
Диплом MBA: операционная модель ИТ-бизнеса для b2b-лидогенерации
Восемь лет практики, больше тысячи переговоров и четыреста клиентов сложились в один вопрос: почему бизнес платит за сайты и не получает клиентов. Ответ на него стал темой моей дипломной работы MBA.
Читать →11 мин00
Одно слово — шок, четыре — успокоение: ритмика убеждающей речи
«Пожар!» кричит тот, кто внутри. «Над зданием видны языки пламени» говорит тот, кто смотрит в бинокль издалека. По длине фразы слышно, насколько говорящий вовлечён, — и на этом строится вся ритмика убеждения.
Читать →7 мин00
Притча, которая вернула двадцать миллионов
Компания потеряла на неудачном тендере двадцать миллионов долларов. Через год решали, кому доверить новый. Сотрудница попросила слова и рассказала историю про чужую компанию — после этого выбрали того самого человека, который провалил предыдущий.
Читать →8 мин00
Когда аргументы не нужны: волевой контакт и шесть его жестов
«Задавайте, пожалуйста, вопросы» — и тишина. Та же фраза, произнесённая иначе, вопросы порождает. Слова одинаковые; разница в том, что во втором случае фраза сделана как удар.
Читать →8 мин00
Крючок: почему выступление выигрывается в первые двадцать секунд
Руководитель благотворительного фонда годами выходила к людям с просьбой помочь детям — и почти ничего не собирала. Изменилась одна вещь: первая фраза. Она стала начинать с вопроса, ответа на который никто не знал.
Читать →17 мин00
Коммуникативные ресурсы лидерства: влияние вместо приказа
Менеджер опирается на полномочия должности, лидер — на влияние. А влияние живёт в коммуникации: в умении донести смысл, выстроить доверие и получить честную обратную связь. Разбираю классическую модель из программы MBA CIO — каналы общения, доверие, работа со смыслом и типичные ошибки руководителя — и где на каждом шаге помогают современные модели.
Читать →5 мин00
Искусство переговоров: позиции, интересы и лучшая альтернатива
Слабый переговорщик спорит о позициях — «я хочу столько». Сильный идёт глубже, к интересам — «почему я этого хочу», — и там находит решения, которых на уровне позиций не видно. Разбираю классическую модель переговоров из программы MBA CIO: позиции против интересов, лучшая альтернатива, уступки, манипуляции — и где на каждом шаге помогают современные модели.
Читать →6 мин00
Управление проектом: тройное ограничение и жизненный цикл
Проект всегда упирается в три связанных ограничения — содержание, сроки и бюджет: подвинешь одно, поедут два других. Разбираю классическую модель управления проектом из программы MBA CIO — железный треугольник, фазы жизненного цикла, роль руководителя и причины провала — и где на каждом шаге помогают современные модели.
Читать →6 мин00
Договор подписан — и до свидания: где на самом деле кончается процесс продажи
Менеджер подписал договор, поставил отметку в системе и получил бонус. Дальше закупки не успевают, монтажники заняты, клиент звонит и слышит про другой отдел. Формально каждый выполнил свою работу.
Читать →8 мин00
Как превратить чужой стон в задачу: разбор реальных формулировок
Сотрудник приходит с проблемой — и почти всегда приносит не проблему, а стон. Разбираю на реальных формулировках, как достать из жалобы задачу, которую можно решить.
Читать →8 мин00
Тридцать пять значков вместо семи: как выбрать нотацию, которую будут читать
Первая версия BPMN состояла из семи значков — и её мог прочитать любой сотрудник. Сегодня их около тридцати пяти, и бизнес читать её перестал. Ровно это и определяет, будет ли работать ваша схема.
Читать →8 мин00
Сутки на разгрузку: что видно на камерах и не видно в интервью
Владелец магазинов электроники жаловался на падение спроса перед Новым годом — когда спрос не падает никогда. Интервью и опросы показывали, что процесс в порядке. Камеры показали, что фура разгружается сутки.
Читать →7 мин00
Своевременно, качественно и дёшево: как лозунг превратить в цель
«Наша цель — своевременно, качественно и дёшево удовлетворять потребности клиентов». Под каждым прилагательным здесь должна стоять формула. Если её нет, это не цель, а плакат в коридоре.
Читать →11 мин00
Три цвета счетов: как на самом деле переходит право на акции
Деньги, ушедшие не по тому счёту, через какое-то время вернутся сами. Акции не вернутся: они зависнут, а исправить поручение сможет только продавец — тот самый, который уже получил ваши деньги и больше в вас не нуждается.
Читать →10 мин00
Акционерное общество изнутри: эмиссия, реестр и почему номинал ничего не значит
Акционер рискует вместе с компанией, кредитор — нет. Из этой одной разницы вырастает всё: проспект эмиссии, реестр, цена размещения и споры о размытии доли. Разбираю механику на пальцах.
Читать →13 мин00
Сначала «как есть»: почему изменения проваливаются на старте
Изменения обычно начинают с инструмента: внедрим систему, перейдём на новые процессы, проведём тренинг. Разбираю порядок, при котором инструмент выбирают последним, — и почему миссия, написанная без учёта противоречий, рушит доверие вместо того, чтобы объединять.
Читать →5 мин00
Управление изменениями: матрица выбора подхода и почему всё решает смысл
Любая организация рано или поздно пытается что-то изменить — и упирается в сопротивление: люди держатся за привычное, даже когда оно неэффективно. Разбираю классическую модель управления изменениями из программы MBA CIO — два подхода, матрицу выбора метода, четыре типа изменений — и почему в итоге всё решает смысл, а не приказ.
Читать →6 мин00
Опрос у кассы: почему исследования показывают, что всё хорошо
Магазин заказал исследование: почему люди мало покупают. Студенты опрашивали посетителей у кассы после обеда. Вернулись с результатом: все довольны. Ошибка была не в анкете — в том, кого и где спрашивали.
Читать →11 мин00
Красные и синие конверты: как проверить процесс шаг за шагом
Почта Франции годами сортировала письма на красные и синие и заказала дорогую машину, чтобы делать это автоматически. Только потом кто-то спросил, зачем вообще два цвета. Ответ нашёлся во Второй мировой.
Читать →9 мин00
Управление по показателям: четыре перспективы и как не измерять не то
Пока стратегия живёт в презентации как красивая идея — она ни на что не влияет. Работать она начинает, только когда переведена в измеримые показатели, за которые кто-то отвечает. Разбираю классическую модель управления по показателям из программы MBA CIO: четыре перспективы, связь метрик со стратегией, ведущие и запаздывающие индикаторы — и как не начать измерять не то.
Читать →6 мин00
Опросник зрелости: как за час понять, на каком уровне ваш процесс
Уровень зрелости процесса можно померить самому — опросником из двадцати вопросов, на которые ответят обычные сотрудники. Вся сложность в формулировках: почти каждый напрашивающийся вопрос одинаково хорошо работает и на нулевом уровне, и на четвёртом.
Читать →7 мин00
Ситуационное управление: от «стона» к измеримой задаче
То, что выглядит как проблема, чаще всего лишь симптом или искажённое восприятие — и поспешное решение приносит последствия хуже исходной ситуации. Разбираю классическую модель ситуационного управления из программы MBA CIO: как из «стона» получить проблему, проверить её, определить тип и дойти до плана — не свалившись в лечение симптомов.
Читать →5 мин00
Почему в детском саду кормят так, как кормят: сбой в ролевой модели
Разложили процесс питания в детском саду по ролям — и всё сошлось, кроме одного: заказчик оказался по должности ниже владельца процесса. Тот, для кого делают, слабее того, кто делает. Дальше можно нанимать сколько угодно экспертов.
Читать →10 мин00
Почему в компаниях воюют отделы: цена одной ошибки перевода
Бутылка воды за 500 рублей в пробке на трассе — справедливая цена: себестоимость не изменилась, изменилась ценность. С этого начинается модель Портера. А заканчивается всё тем, что в русском переводе «цепочка ценности» превратилась в «добавленную стоимость» — и отделы начали воевать.
Читать →6 мин00
Почему сервисные отделы начинают командовать компанией
Врач отличный, а из поликлиники выходишь злым — потому что до него была регистратура, а после неё старшая медсестра. Разбираю правило, по которому ценность всей цепочки определяет самое слабое звено, и почему бухгалтерия в любой компании влиятельнее продаж.
Читать →9 мин00
Процессное управление: от функций к сквозным процессам
Клиент не покупает «функцию отдела» — он получает результат, который проходит через несколько отделов сразу. И именно на стыках между «колоннами» теряются деньги и время. Разбираю классическую модель процессного управления из программы MBA CIO — сквозные процессы, владелец процесса, картирование и реинжиниринг — и где на каждом шаге помогают современные модели.
Читать →5 мин00
Операционная стратегия: как связать обещания рынку с тем, что вы реально можете
Маркетинг пообещал рынку скорость и наличие, а производство физически так не умеет. Разбираю модель, которая связывает обещания с возможностями — и показывает, где именно рвётся.
Читать →12 мин00
Кризис: выход, выживание или прыжок — и от чего зависит выбор
В кризис одни закрываются, другие держатся, третьи совершают рывок на падающем рынке. Разница не в удаче и не в отрасли — в том, что человек делает в первые недели. Разбираю модель, которая объясняет выбор.
Читать →14 мин00