Почему в компаниях воюют отделы: цена одной ошибки перевода

Лето, трасса, многокилометровая пробка. Местные жители носят вдоль машин воду — 500 рублей за бутылку. Возмутительно?

С точки зрения экономики цена справедлива. Себестоимость воды не изменилась ни на копейку. Изменилась её ценность для человека, который стоит в жаре четвёртый час. То же самое было в Москве, когда отключилось электричество: поездка на такси между соседними станциями метро стоила несколько тысяч.

Покупатель платит не за себестоимость, а за ценность для себя. С этой мысли начинается модель, которую придумал Майкл Портер, — и с неё же начинается путаница, из-за которой в компаниях враждуют подразделения.

Это четвёртая лекция по процессному управлению из программы MBA CIO. В предыдущей мы разбирали, почему сервисные отделы начинают командовать компанией. Здесь — про цепочку ценности целиком.

Процессы связаны через людей, а не через документы

Прежде чем перейти к модели, одно различение, ради которого стоит остановиться.

Функции соединяются продуктом: закончил свою часть — передал дальше. Процессы соединяются людьми: потребитель одного процесса одновременно является поставщиком следующего.

Разница видна на бытовом примере. Я прошу передать маркер.

• Функция: человек взял маркер, положил на стол — своё сделал. Дальше не его забота.
• Процесс: он держит маркер в руке до тех пор, пока я его не взял.

flowchart LR
    subgraph F["Связка функций"]
        A1["Отправил документ<br/>на согласование"] --> A2["Считаю, что<br/>работу сделал"]
        A2 -.-> A3["Документ висит<br/>в очереди"]
    end
    subgraph P["Связка процессов"]
        B1["Отправил документ"] --> B2["Убедился, что<br/>его взяли в работу"]
        B2 --> B3["Ответственность<br/>передана"]
    end

В корпоративном виде это звучит так: я отправил договор на согласование — и в системе функций считаю, что свою часть выполнил. В системе процессов моя ответственность заканчивается только тогда, когда согласующий взял документ в работу.

Разница между «я отправил» и «он получил» — это и есть разница между компанией, которая работает, и компанией, где всё вечно висит.

Кто именно кому передаёт и с кого спрашивать — задаёт ролевая модель процесса.

Цепочка ценности: пять основных и четыре сервисных

Модель Портера описывает компанию как набор процессов двух типов.

Основные (бизнес-процессы) — создают ценность для внешнего потребителя:

Звено	Что делает
Маркетинг и продажи	побуждает купить, весь комплекс 4P
Входящая логистика	закупка, доставка, приёмка, учёт сырья и материалов
Операции	превращение сырья в готовый продукт: от проектирования до контроля качества
Исходящая логистика	склад, комплектация, перевозка, дистрибуция
Послепродажное обслуживание	поддержка, ремонт, установка, запчасти, модернизация

Сервисные (вспомогательные) — создают условия, при которых основные могут работать: корпоративная инфраструктура, управление людьми, развитие технологий, закупки средств производства.

Логика простая: оптимизация основных процессов растит доход, оптимизация сервисных снижает расход. В сумме — прибыль.

Честная оговорка о самой модели. Она универсальна — и этим же плоха. Универсальная одежда хорошо сидит на манекене, а живых людей такой формы не бывает. Стандартного детального списка бизнес-процессов не существует и существовать не может: если бы был один правильный способ работать, конкурентных преимуществ не было бы вообще. А вот список сервисных процессов у всех примерно одинаковый — потребности организаций не различаются: люди, деньги, информация, помещения.

Ошибка перевода, которая ссорит отделы

Теперь то, ради чего написан этот пост.

В русскоязычном менеджменте value chain перевели как «цепочка добавленной стоимости». Разница между ценностью и стоимостью принципиальная: ценность — для внешнего потребителя, себестоимость — для себя. Одно слово поменяли — и смысл перевернулся.

Из этой ошибки выросла концепция деления подразделений на профит-центры и кост-центры. Хорошие, которые приносят, и плохие, которые тратят.

flowchart TB
    A["value chain<br/>цепочка ценности"] --> B["перевели как<br/>«добавленная стоимость»"]
    B --> C["привязали процессы<br/>к подразделениям"]
    C --> D["профит-центры:<br/>«зарабатывают»"]
    C --> E["кост-центры:<br/>«тратят»"]
    E --> F["но именно они<br/>распределяют ресурсы"]
    D --> G["зависят от тех,<br/>кто их не любит"]
    F --> G

У Портера ничего подобного нет. Он не привязывал процессы к подразделениям вообще.

А результат получился такой: люди, которые зарабатывают компании деньги, оказались в зависимости от людей, которых объявили обузой — и которые при этом распределяют ресурсы. Плюс сама постановка вопроса странная: неужели компания способна зарабатывать одной своей частью, а остальные там просто так? Если без них можно, почему они ещё работают?

Слабое звено: куда направлять усилия

Из цепочки следует практический вывод, который экономит бюджеты.

Ценность всей цепи равна ценности слабейшего звена. Можно иметь блестящий маркетинг, отличную логистику и сильное производство — но если послепродажное обслуживание никакое, ценность продукта для клиента ровно такая, какое это обслуживание.

Отсюда правило фокуса: не нужно усиливать звенья, которые не являются слабыми. Либо подтягиваем слабое, либо приводим остальные в соответствие с ним — иначе деньги уходят в перевыполнение там, где это ничего не меняет.

Пример из лекции, который стоит помнить каждому, кто заказывает автоматизацию. Компания внедряет систему документооборота. Первый вопрос, который стоит задать: где документы застревают дольше всего?

• Если при передаче между подразделениями — да, система поможет.
• Если в папке у руководителя, который неделю не открывает согласование, — система не изменит ничего. Ограничение находится в человеке, а не в скорости передачи.

Автоматизировать нужно ограничение, а не то, что удобнее автоматизировать.

Проверить, где именно у вас разрыв, помогает пошаговый аудит процесса — упражнение на час, из более поздней лекции того же курса.

Где сегодня помогает AI. Найти узкое место стало проще: модели читают выгрузки из систем и показывают, где реально копятся задержки — вместо интуитивных догадок, какой участок «выглядит проблемным».

Ваша цепочка — часть чужой

Последняя мысль лекции — самая стратегическая.

Цепочка ценности компании не заканчивается на её границах. Она — звено цепочки более высокого уровня: до вас поставщики, после вас дистрибьюторы и магазины.

Производите компот из персиков? До вас — те, кто выращивает персики и делает банки. После — склады, магазины, полка. И когда покупатель отравится, он вспомнит ваше имя, даже если банку неделю держали на солнце в палатке на рынке.

Отсюда два разных ответа на вопрос «что с этим делать»:

• Вертикальная интеграция — скупить цепочку: от скважины до заправки. Контроль полный, но и капитал нужен соответствующий.
• Японский путь — не покупать партнёров, а строить с ними долгие отношения, не продавливая по цене, но предъявляя требования к их управлению. Ценность всей цепи растёт без покупки.

И приём, который стоит знать. Чтобы поднять ценность всей цепи, нужно последовательно усиливать каждое слабое звено. Но чтобы контролировать цепь целиком, достаточно держать одно звено — и сделать его намеренно узким.

Именно так устроен государственный контроль в сырьевых отраслях: можно частным образом добывать нефть, перерабатывать её и продавать бензин на своих заправках — но нефтепровод принадлежит государству. Так же с железной дорогой: частные поезда, вагоны, вокзалы — пожалуйста, а пути государственные. Одно звено — и вся цепь под контролем.

Вывод

Три вещи стоит унести. Ценность определяет покупатель, а не ваша калькуляция — вода в жару стоит столько, сколько за неё готовы отдать, и продукт оценивают так же. Профит- и кост-центры — не модель Портера, а последствие кривого перевода: деление компании на «зарабатывающих» и «нахлебников» ломает отношения там, где должна была быть одна цепочка. И усилия надо вкладывать в слабое звено, а не в то, что проще улучшить: автоматизация не того участка не даёт ничего, кроме счёта за внедрение.

Следующий шаг: нарисуйте пять звеньев своей цепочки — от привлечения клиента до послепродажного обслуживания — и честно поставьте каждому оценку по десятибалльной шкале. Ценность вашего продукта для клиента сейчас равна самой низкой оценке. Улучшение любого другого звена не изменит её ни на балл.