Договор подписан — и до свидания: где на самом деле кончается процесс продажи

Разбираем на занятии схему процесса продажи оборудования. Всё нарисовано аккуратно, но одна деталь ломает конструкцию: зона ответственности менеджера по продажам заканчивается в момент, когда подписан договор. Он ставит отметку в системе — и свободен.

Дальше по цепочке начинается знакомое. Отдел закупок обнаруживает, что поставщик поменял линейку, а сроки в договоре назвал продавец — человек, который к закупкам отношения не имеет. Привозят не то, не тогда и не туда. Монтажники, которых клиенту обещали на конкретное число, оказываются заняты: их перебросили к другому заказчику. Клиент звонит и слышит про другой отдел.

Формально каждый выполнил свою работу.

Есть и вторая часть механики, которая закрепляет это намертво. Бонус продавцу начисляется не в момент закрытия сделки, а спустя время — по итогам квартала. К моменту выплаты уже неважно, что там было после подписи: деньги придут в любом случае, а если не в этом квартале, то в следующем.

Это десятая, заключительная лекция процессного управления в программе MBA CIO — практикум, где разбирают чужие схемы. Собрал из него то, что применимо к любой компании.

Граница процесса — это переход ответственности

Правильные границы в той же схеме выглядят иначе. Каждый под-процесс заканчивается событием, после которого предмет ответственности физически переходит дальше.

flowchart LR
    A["Купля-продажа"] -->|"право собственности<br/>перешло к клиенту"| B["Доставка"]
    B -->|"оборудование<br/>в согласованном месте<br/>в согласованный срок"| C["Монтаж и пуско-наладка"]
    C -->|"акт подписан,<br/>система работает"| D["Оценка<br/>удовлетворённости"]
    D -.->|"рекламация"| C
    D -.->|"претензия по срокам"| B

Разберём по звеньям.

Купля-продажа заканчивается не подписью под договором, а переходом права собственности. Её цель — не «согласовать взаимные обязательства», а сделать так, чтобы нужное клиенту оборудование в нужной спецификации физически оказалось на складе к нужному сроку. Внутри неё живут два под-процесса: подбор оборудования под задачу клиента и появление этого оборудования на складе в срок.

Доставка — самостоятельный под-процесс с понятной ценностью: переместить товар из точки А в точку Б. Начинается она с того, что товар уже лежит на складе, заканчивается — доставкой по согласованному адресу в согласованное время. Если клиент забирает сам, доставка нулевая, но процесс существует: право собственности уже у клиента, а вещь лежит у вас на ответственном хранении.

Монтаж и пуско-наладка заканчиваются подписанным актом: система работает, лампочки горят, клиент принял.

Смысл этого разбиения простой: пока граница проходит по отметке в системе, а не по переходу ответственности, каждый отдел прав, а клиент недоволен.

Черногория: когда сопровождение не входит в процесс

Живая иллюстрация того же дефекта, но в туризме.

Семья приезжает на отдых, переезжает между городами. Трансфер не приходит туда, куда нужно, — а там дети, чемоданы и дороги, по которым пешком не пойдёшь. Когда до места всё-таки добираются, хозяин апартаментов отказывается селить: узнал, откуда гости.

Формально турагент своё сделал: тур продан, документы выданы. По схеме, которую он бы нарисовал, его действий в этой ситуации не предусмотрено вообще.

Вопрос, который стоит задать себе на любой схеме: клиент приехал в аэропорт, рейс задержали на трое суток — что здесь делаете вы? Если ответ «ничего, это не наша зона», то процесс заканчивается раньше, чем заканчивается ожидание клиента. И клиент это чувствует именно в тот момент, когда ему хуже всего.

Спросили и записали

Отдельная беда — процесс оценки удовлетворённости, который никуда не ведёт.

Выглядит он безупречно: после монтажа спрашиваем клиента, доволен ли он, фиксируем отметку в системе. Ценность формулируют так: «гарантия качества» и «возможность оперативно подать рекламацию».

Только гарантия — это обещание. А клиенту нужно не обещание, а устранение проблемы в минимальное время. Если из процесса оценки не выходит ни одной стрелки назад — в монтаж, в доставку, в закупку, — вы построили механизм сбора жалоб, а не механизм их устранения.

Проверка на схеме буквальная: посмотрите, куда ведут стрелки из блока «оценка удовлетворённости». Если никуда, блок можно убрать — работать он не будет.

И честная граница ценности. Обещать нулевое количество дефектов нельзя, и никто не обещает. Производители телевизоров прямо публикуют норму: до пяти битых пикселей — в пределах стандарта, шестой — замена по гарантии. Это и есть честно объявленная граница: клиент знает, где заканчиваются ваши обязательства, и не строит иллюзий. Гораздо хуже, когда границу не называют вовсе.

Один тур или семь услуг

Мысль, которая на занятии звучит мимоходом, а стоит отдельного разговора.

Турфирма продаёт «тур». Внутри тура живут несколько вещей, каждая из которых имеет самостоятельную ценность:

Под-процесс	Что получает клиент
Подбор	понимание, куда вообще ехать
Перелёт	билеты к месту проживания
Проживание	забронированный отель или апартаменты
Страховка	компенсация возможного ущерба
Трансфер	доставка от аэропорта до места
Визовая поддержка	документы
Сопровождение с гидом	помощь на месте

Каждую из этих услуг можно продавать отдельно — и за каждую отдельно брать деньги. Вопрос, который стоит задать себе: зачем искусственно сужать собственный рынок, если у вас на руках не одна услуга, а семь?

Здесь же — про клиента, который сам не знает, чего хочет. «Хочу в Париж» — это уже сформулированная потребность, и процесс начинается с бронирования. «Хочу куда-нибудь, давно никуда не выбирался» — это другая потребность, и под неё нужен отдельный под-процесс подбора, который показывает варианты. Две разные услуги, два разных чека.

Где сегодня помогает AI. Разбор собственной услуги на самостоятельные части — работа на пару часов с моделью: она перечисляет, за что клиент теоретически готов платить отдельно, и сразу видно, что вы отдаёте бесплатно в составе пакета. Дальше остаётся проверить каждую гипотезу на реальных клиентах.

Над-процесс: когда нужен руководитель проекта

Если услуги разделены и продаются по отдельности, поверх них появляется комплексное предложение — над-процесс, у которого есть свой руководитель.

И вот здесь важное различение. Ценность комплексного предложения не в том, что «мы делаем всё», а в том, что суммарный срок пакета меньше суммы сроков по отдельности. Если это не так, клиенту выгоднее купить три услуги у трёх подрядчиков.

Отсюда правило: если каждый атомарный процесс справляется сам, руководитель проекта не нужен. Планировать нечего — каждый выполняет свою работу и передаёт дальше. Руководитель появляется там, где нужно переигрывать сроки на стыках: здесь монтаж освободился раньше, значит доставку двигаем.

И про организационную структуру. В классической функциональной структуре сквозной процесс не живёт: клиент вместе со своей бумажкой скачет между отделами. Сначала в продажи, оттуда в закупки, оттуда за машиной, а на монтаже выясняется, что монтажников перебросили. Красивая схема процесса ничего не изменит, пока структура устроена так, что за весь путь не отвечает никто.

Внутренняя автоматизация: найдите потребителя

Отдельный сюжет — про ИТ-процессы внутри компании, которые описывают как процессы, а они ими не являются.

Пример: «закупка оборудования». Кажется очевидным процессом — есть вход, есть выход, есть результат. Вопрос, который его проверяет: есть ли подразделение, которому станет лучше от того, что у вас на складе появились компьютеры? Если ответа нет, это функция, и ценности она не создаёт.

Когда ответ есть, картина меняется. Пятидесяти новым сотрудникам нужны рабочие места — значит закупка должна происходить до возникновения потребности: в конце года разбирают планы развития подразделений, под них согласуют поставщика и пакетный договор с фиксированным объёмом, а платят уже в момент реальной потребности.

Техническая поддержка тоже разваливается на два самостоятельных под-процесса, и это стоит запомнить:

• восстановление работоспособности — сломалось, чиним быстро;
• предотвращение отказов — профилактика, резервирование, откатываемые обновления.

Клиента интересует ровно две вещи: чтобы не ломалось и, если сломалось, чтобы починили быстро. Обещать нулевое время простоя без резервирования невозможно; с резервированием — можно, и вопрос упирается в цену. Считать её надо не саму по себе, а в сравнении с тремя часами простоя того, что она защищает: для бизнеса с высоким оборотом сравнение обычно оказывается не в пользу экономии.

Зачем внедряют систему: капитализация не бывает целью

И последнее наблюдение, ради которого стоит дочитать.

Владельцы компаний иногда объясняют покупку дорогой системы повышением капитализации: вложили полмиллиона — на эту сумму компания стала дороже.

Так это не работает. Лицензии истекают, актив дешевеет, и в залог его никто не возьмёт. Если система при этом ещё и не используется, стоимость её как актива стремится к нулю быстрее срока лицензии.

Осмысленных целей внедрения ровно две, и обе про деньги:

• увеличение скорости генерации дохода — новый канал продаж, электронная площадка, интернет-магазин;
• снижение операционных расходов — но здесь нужна честная арифметика. Если ускорение документооборота потребовало содержать больше людей, чем сократило, эффекта нет, сколько бы ни стоила система.

Вывод

Серия по процессному управлению заканчивается там же, где началась: ценность создаётся не внутри отделов, а на стыках между ними.

Три вещи стоит унести. Граница процесса проходит по переходу ответственности, а не по отметке в системе — и если бонус выплачивается позже, чем ответственность заканчивается, схема не удержится ни на каком регламенте. Из оценки удовлетворённости должны выходить стрелки назад, иначе это сбор жалоб, а не управление качеством. И комплексное предложение имеет смысл, только если пакет быстрее суммы частей — иначе вы продаёте клиенту собственные внутренние сложности.

Следующий шаг: возьмите свой процесс продажи и найдите точку, в которой сотрудник считает свою работу законченной. Потом найдите точку, в которой клиент считает, что получил результат. Расстояние между этими двумя точками — это и есть та часть работы, за которую у вас сейчас не отвечает никто.