Своевременно, качественно и дёшево: как лозунг превратить в цель

Формулировку «наша цель — своевременно, качественно и дёшево удовлетворять потребности клиентов» видел каждый. Она висит в переговорных, открывает презентации и попадает в положения о подразделениях.

К бизнесу она отношения не имеет. Что такое «своевременно» — непонятно. «Качественно» — непонятно. «Дёшево» — непонятно. Насколько «удовлетворить потребность» — непонятно и неизмеримо.

Но и выбрасывать её не надо. С таким лозунгом делают одну простую вещь: под каждое прилагательное подставляют формулу.

• Своевременно — отклонение от момента возникновения потребности до момента её удовлетворения не превышает двух дней.
• Качественно — доля продукта, возвращённого в гарантийный ремонт в течение гарантийного срока, ниже одного процента.
• Дёшево — реализация одного прецедента процесса стоит не дороже такой-то суммы.
• Удовлетворить потребность — доля удовлетворённых потребителей не ниже такой-то, измеряется опросом по такой-то методике.

Теперь это цель. Разбираю, как её собирают правильным способом — с конца, — и что ещё входит в паспорт процесса, по восьмой лекции процессного управления из программы MBA CIO.

Цель начинается с измерителя, а не с названия

Обычный порядок работы: сначала придумать красивую формулировку цели, потом мучительно искать, чем её мерить. Правильный — ровно обратный.

flowchart LR
    A["Измеритель<br/>формула или методика"] --> B["Целевой показатель<br/>какое значение<br/>считаем нормой"]
    B --> C["Допуск<br/>плюс-минус сколько<br/>ещё нормально"]
    C --> D["Название цели<br/>складывается само"]

Измеритель — это конкретная математическая формула или конкретная исследовательская методика. Не «скорость обработки», а формула, по которой считается длительность одного прецедента. Не «удовлетворённость», а методика опроса с указанием, кого, где и когда спрашивают.

Целевой показатель — числовое значение по этому измерителю.

Допуск — плюс-минус сколько считается нормой. Без него показатель превращается в повод для разбирательств при любом отклонении на процент.

А название цели после этого придумывается за минуту и, главное, ничего не искажает.

Практическое следствие для тех, кому цель спускают сверху в виде лозунга: не спорьте с формулировкой, оцифруйте её. Напишите под каждым прилагательным формулу и покажите автору. Дальше разговор пойдёт о цифрах, а не о ценностях.

Паспорт процесса: что в нём должно быть

Паспорт — документ, который однозначно идентифицирует процесс. Он не высечен в мраморе: процесс меняется, паспорт меняется вместе с ним. Но меняется реже, чем устав проекта, — процесс устройство более стабильное.

Не начинайте с названия. Это первая и самая частая ошибка. Причин две. Во-первых, по ходу разработки паспорта название почти наверняка придётся поменять. Во-вторых — и это важнее — название сразу зажимает рамку. Назовёте процесс «продажа оборудования» — и с высокой вероятностью не включите в него доставку, потому что слово «продажа» её не подразумевает. Границу вы уже не увидите.

Пока паспорт не готов, называйте процесс «процесс А» — или разворачивайте полностью: «деятельность по удовлетворению такой-то потребности таких-то потребителей». Длинно, зато честно.

Границы — это события, а не действия. Начало и окончание процесса указываются максимально конкретно и в форме свершившегося факта: не «договор подписывается», а «договор подписан»; не «техническое задание разрабатывается», а «техническое задание утверждено». Разница принципиальная: подписываться договор может две недели, а подписан он в конкретный момент.

Проверьте себя на слове «заявка». Процесс начинается с заявки — но с какой именно точки?

Момент	Что означает
Заявка отправлена	зона ответственности начинается ещё до того, как вы о ней узнали
Заявка получена	система зафиксировала обращение
Заявка получена и принята	кто-то взял её в работу

Правильного ответа вообще нет — есть ваш выбор, который должен быть сделан явно. Вопрос, на который он отвечает: с какого момента наступает зона ответственности владельца процесса?

И общее правило: чем раньше начальная граница и чем позже конечная, тем лучше. Процесс, который заканчивается в момент «мы отгрузили», слабее процесса, который заканчивается в момент «потребитель подтвердил, что его проблема решена». А процесс, направленный на недопущение аварии, начинается вообще с момента появления предпосылок — задолго до любой заявки.

Контекст — это те, а не то. В паспорте описывается окружение процесса: что с ним взаимодействует, но в него не входит. Удобно раскладывать по четырём группам — вход, выход, управляющее воздействие, ресурсы и механизмы, — но записывать нужно не элементы, а участников: от кого вы получаете вход, от кого управляющее воздействие, от кого ресурсы, кому передаёте результат.

Ролевая модель заполняется в определённом порядке:

1. потребитель — тот, чья потребность удовлетворяется;
2. пользователь;
3. заказчик;
4. поставщик процесса;
5. владелец процесса — последним.

Почему владелец последний: его доход завязан на результативности и эффективности процесса, а они и есть цели. Значит, определять владельца имеет смысл после того, как цели и целевые показатели сформулированы, — чтобы он мог на них посмотреть и оценить собственным кошельком, берётся он или нет. Разговор «вот параметры, вот допуски — берёшься?» честнее, чем «ты назначен, теперь узнай, за что отвечаешь».

Технология в паспорт не входит. Она перестраивается и оптимизируется постоянно — фиксировать её как часть удостоверения личности процесса бессмысленно.

Когда паспорт появляется. Первая версия — на третьем шаге инициирования, когда заказчик идентифицирует процесс и задаёт параметры. Дальше он уточняется владельцем, потом дополняется при проектировании. Ровно как устав проекта: сначала кто-то записывает идею со слов спонсора, потом документ обрастает подробностями, а руководитель проекта получает его как формальную постановку задачи — или сам вручает его в ответ на устную.

Практический совет тому, кто приходит владельцем в существующий процесс: попросите паспорт. Если его нет — задайте вопросы, которые позволяют собрать его хотя бы концептуально для себя. Без этого вы принимаете ответственность за показатели, которых не видели.

А чтобы паспорт описывал реальный процесс, а не его официальную версию, деятельность сначала исследуют наблюдением, а не только опросом участников.

Функция или процесс: разница видна в паспорте

Отдельный вопрос, который решается одной строкой документа.

В паспорте функции результат и цель совпадают. Цель — произвести пятьсот единиц продукции; результат — пятьсот единиц продукции. Потребитель формально существует, но его никто не видел и на его потребности не смотрел.

В паспорте процесса результат и цель — разные вещи. Результат — физический продукт или сервис, с помощью которого потребность удовлетворяется. Цель — сама удовлетворённая потребность. Продукт здесь инструмент, а не смысл.

Отсюда практическое следствие для того, кто описывает деятельность: если вы разрабатываете паспорт функции, разговаривать нужно с тем, кто ею управляет. Если паспорт процесса — с реальными исполнителями. Это разные разговоры и разные документы.

И ещё одно различение, которое экономит нервы. Если деятельности раньше не было и вы создаёте её с нуля — это проект, а не процесс. Инициирование, проектирование и внедрение — проектная работа. То, что вы создадите, тоже ещё какое-то время остаётся проектом: процессом оно становится, когда стабилизируется и начинает стабильно выдавать на выходе удовлетворённость, а не разовые продукты.

Где сегодня помогает AI. Оцифровка лозунгов — механическая работа, которую модель делает быстрее человека: она разбирает формулировку на качественные прилагательные, предлагает под каждое несколько вариантов измерителя и сразу показывает, какие из них вы физически не сможете посчитать имеющимися данными. Останется выбрать и назначить цифры.

Как выбрать 20% требований: метод Дельфи

Требований у вас после сбора будет больше, чем денег. Нужен способ отобрать главные, и он экспертный.

Сначала честная характеристика метода: он не даёт идеального решения — он даёт лучшее из реализуемых. Разница существенная: идеальное решение может быть недостижимо, а реализуемое — то, что эксперты действительно будут делать.

Порядок работы такой.

1. Ранжируйте не экспертов, а их мнения. Само ранжирование людей бессмысленно и обидно, а вот вес мнения нужен. Взять его можно двумя способами: из собственного опыта работы с этими людьми — либо, если вы сами не эксперт в теме, окольным путём.

Окольный путь придуман потому, что прямые оценки не работают. Специалисты в ИТ — и, пожалуй, ещё в медицине — отличаются устойчивым убеждением, что лучший в профессии находится тут, а остальные не разбираются вовсе. Спросите Ивана Ивановича, что он думает про Ивана Петровича, — получите характеристику, непригодную ни для чего.

Работающая схема: попросите каждого эксперта сформулировать несколько вопросов по теме — таких, ответы на которые показывают уровень знаний. Раздайте эти вопросы другим экспертам анонимно. Ответы верните авторам вопросов на оценку. Так вы получаете ранг мнения, не устраивая публичного сравнения людей.

2. Раздайте баллы. Экспертам заочно предъявляются альтернативы. Оценка может быть простой (проранжировать от одного до пяти) или сложной — распределить фиксированную сумму баллов между вариантами. Второй способ точнее, но у него есть обязательное условие: никакие две альтернативы не должны получить одинаковое количество баллов. Иначе ленивый эксперт раздаст всем поровну, и вы не получите ничего.

3. Посчитайте совокупный ранг — сумму произведений ранга мнения на выставленный балл.

Альтернатива	Эксперт A (ранг 5)	Эксперт B (ранг 4)	Эксперт C (ранг 3)	Совокупно
Первая	10	8	6	100
Вторая	5	4	4	53

Дальше берёте либо одну альтернативу с максимумом, либо те 20%, что набрали 80% баллов.

Тот же аппарат — веса и коэффициенты, собранные по экспертным мнениям, — работает и в матрице «вероятность × ущерб» при оценке рисков. Оговорка, о которой в проектах забывают: оценивать надо риски этого проекта, а не проектов такого типа вообще.

Карточки Кроуфорда: двадцать минут вместо недели

Метод, который объединяет сбор информации и её анализ, — и потому незаменим, когда времени на исследование нет.

Как это устроено:

• 7–9 участников или столько же мини-групп по два-три человека, если людей больше. Семь — то количество, которое модератор физически удерживает в поле зрения.
• Каждому раздаётся десять карточек (удобно — стикеры, у каждой группы свой цвет).
• Модератор задаёт один вопрос и даёт одну минуту на ответ. Минуты хватает на обсуждение внутри мини-группы и не хватает на то, чтобы уйти в сторону.
• Карточки собираются, короткая пауза — и тот же самый вопрос задаётся снова. И так десять раз.
• Повторяться нельзя: ни один участник и ни одна группа не может дать один и тот же ответ дважды.

О том, что вопрос будет один и тот же десять раз, заранее не предупреждают. На третьем повторе люди начинают думать всерьёз, на пятом — подозревать издевательство, а к восьмому-десятому выдают то, до чего на обычном совещании не доходят никогда.

Результат разбирается сразу: аналитик по ходу раскладывает стикеры на доске в столбцы по смыслу, и к концу на доске стоит готовая гистограмма — ранжирование по индексу цитируемости. На всё уходит около двадцати минут.

Куда смотреть в этой гистограмме, зависит от задачи. Нужно понять, что считает важным большинство, — смотрите на высокие столбцы. Нужна нестандартная идея — смотрите туда, где стоит одинокая карточка.

Честная оговорка про цель бизнеса

И последнее — мысль, которая в лекции звучит резко, но снимает много путаницы.

Удовлетворённость потребителя — не цель бизнеса, а условие её достижения. Компания создаётся, чтобы генерировать деньги, причём со временем больше. Довольные клиенты и обеспеченные работой сотрудники — обязательные условия на конкурентном рынке, но не смысл существования. Там, где конкуренции нет, условие перестаёт быть обязательным, и это видно невооружённым глазом на любом монопольном рынке.

Отсюда вытекает и способ формулировать цели процесса без лозунгов: через скорость генерации денег в единицу времени — без роста связанного капитала и без роста операционных расходов.

Проверить эту логику проще всего на маленьком примере. Зачем консультанту персональный сайт? Единственная осмысленная цель — дополнительный канал продаж. Пока консалтинг и тренинги продаются через рекомендации — от одного клиента другому, — сайт не нужен: он связывает капитал и увеличивает операционные расходы, ничего не добавляя к выручке. Как только вы считаете, что сайт увеличит продажи, — заводите. До этого момента ответ на вопрос «почему у меня до сих пор нет сайта» звучит вполне достойно.

Вывод

Паспорт процесса — скучный документ, который решает три вещи, регулярно ломающие работу.

Три вещи стоит унести. Цель собирается с конца: измеритель, показатель, допуск — и только потом название; лозунг не спорят, лозунг оцифровывают. Границы процесса — это события, а не действия, и выбирать их надо явно: с какого момента наступает зона ответственности владельца. И владельца назначают после того, как показатели названы, — иначе он принимает ответственность за то, чего не видел.

Следующий шаг: возьмите формулировку цели своего подразделения — ту, что записана в положении или висит на стене, — и подставьте формулу под каждое качественное слово. Если хотя бы для одного прилагательного формулу написать нечем, это и есть место, где ваша отчётность расходится с реальностью.