Статьи

Нейросети в маркетинге: практика, промпты, кейсы. Новое — сверху.

Контент12 июл 2015 г.

Крючок: почему выступление выигрывается в первые двадцать секунд

Руководитель благотворительного фонда годами выходила к людям с просьбой помочь детям — и почти ничего не собирала. Изменилась одна вещь: первая фраза. Она стала начинать с вопроса, ответа на который никто не знал.

Читать →17 мин

Контент5 июл 2015 г.

Коммуникативные ресурсы лидерства: влияние вместо приказа

Менеджер опирается на полномочия должности, лидер — на влияние. А влияние живёт в коммуникации: в умении донести смысл, выстроить доверие и получить честную обратную связь. Разбираю классическую модель из программы MBA CIO — каналы общения, доверие, работа со смыслом и типичные ошибки руководителя — и где на каждом шаге помогают современные модели.

Читать →5 мин

Контент23 июн 2015 г.

Искусство переговоров: позиции, интересы и лучшая альтернатива

Слабый переговорщик спорит о позициях — «я хочу столько». Сильный идёт глубже, к интересам — «почему я этого хочу», — и там находит решения, которых на уровне позиций не видно. Разбираю классическую модель переговоров из программы MBA CIO: позиции против интересов, лучшая альтернатива, уступки, манипуляции — и где на каждом шаге помогают современные модели.

Читать →6 мин

Контент2 апр 2015 г.

Управление проектом: тройное ограничение и жизненный цикл

Проект всегда упирается в три связанных ограничения — содержание, сроки и бюджет: подвинешь одно, поедут два других. Разбираю классическую модель управления проектом из программы MBA CIO — железный треугольник, фазы жизненного цикла, роль руководителя и причины провала — и где на каждом шаге помогают современные модели.

Читать →6 мин

Контент21 мар 2015 г.

Договор подписан — и до свидания: где на самом деле кончается процесс продажи

Менеджер подписал договор, поставил отметку в системе и получил бонус. Дальше закупки не успевают, монтажники заняты, клиент звонит и слышит про другой отдел. Формально каждый выполнил свою работу.

Читать →8 мин

Контент15 мар 2015 г.

Как превратить чужой стон в задачу: разбор реальных формулировок

Сотрудник приходит с проблемой — и почти всегда приносит не проблему, а стон. Разбираю на реальных формулировках, как достать из жалобы задачу, которую можно решить.

Читать →8 мин

Контент7 мар 2015 г.

Тридцать пять значков вместо семи: как выбрать нотацию, которую будут читать

Первая версия BPMN состояла из семи значков — и её мог прочитать любой сотрудник. Сегодня их около тридцати пяти, и бизнес читать её перестал. Ровно это и определяет, будет ли работать ваша схема.

Читать →8 мин

Контент21 фев 2015 г.

Сутки на разгрузку: что видно на камерах и не видно в интервью

Владелец магазинов электроники жаловался на падение спроса перед Новым годом — когда спрос не падает никогда. Интервью и опросы показывали, что процесс в порядке. Камеры показали, что фура разгружается сутки.

Читать →7 мин

Контент7 фев 2015 г.

Своевременно, качественно и дёшево: как лозунг превратить в цель

«Наша цель — своевременно, качественно и дёшево удовлетворять потребности клиентов». Под каждым прилагательным здесь должна стоять формула. Если её нет, это не цель, а плакат в коридоре.

Читать →11 мин

Контент4 фев 2015 г.

Три цвета счетов: как на самом деле переходит право на акции

Деньги, ушедшие не по тому счёту, через какое-то время вернутся сами. Акции не вернутся: они зависнут, а исправить поручение сможет только продавец — тот самый, который уже получил ваши деньги и больше в вас не нуждается.

Читать →10 мин

Контент2 фев 2015 г.

Акционерное общество изнутри: эмиссия, реестр и почему номинал ничего не значит

Акционер рискует вместе с компанией, кредитор — нет. Из этой одной разницы вырастает всё: проспект эмиссии, реестр, цена размещения и споры о размытии доли. Разбираю механику на пальцах.

Читать →13 мин

Контент30 янв 2015 г.

Сначала «как есть»: почему изменения проваливаются на старте

Изменения обычно начинают с инструмента: внедрим систему, перейдём на новые процессы, проведём тренинг. Разбираю порядок, при котором инструмент выбирают последним, — и почему миссия, написанная без учёта противоречий, рушит доверие вместо того, чтобы объединять.

Читать →5 мин

Контент28 янв 2015 г.

Управление изменениями: матрица выбора подхода и почему всё решает смысл

Любая организация рано или поздно пытается что-то изменить — и упирается в сопротивление: люди держатся за привычное, даже когда оно неэффективно. Разбираю классическую модель управления изменениями из программы MBA CIO — два подхода, матрицу выбора метода, четыре типа изменений — и почему в итоге всё решает смысл, а не приказ.

Читать →6 мин

Контент24 янв 2015 г.

Опрос у кассы: почему исследования показывают, что всё хорошо

Магазин заказал исследование: почему люди мало покупают. Студенты опрашивали посетителей у кассы после обеда. Вернулись с результатом: все довольны. Ошибка была не в анкете — в том, кого и где спрашивали.

Читать →11 мин

Контент13 дек 2014 г.

Красные и синие конверты: как проверить процесс шаг за шагом

Почта Франции годами сортировала письма на красные и синие и заказала дорогую машину, чтобы делать это автоматически. Только потом кто-то спросил, зачем вообще два цвета. Ответ нашёлся во Второй мировой.

Читать →9 мин

Контент10 дек 2014 г.

Управление по показателям: четыре перспективы и как не измерять не то

Пока стратегия живёт в презентации как красивая идея — она ни на что не влияет. Работать она начинает, только когда переведена в измеримые показатели, за которые кто-то отвечает. Разбираю классическую модель управления по показателям из программы MBA CIO: четыре перспективы, связь метрик со стратегией, ведущие и запаздывающие индикаторы — и как не начать измерять не то.

Читать →6 мин

Контент6 дек 2014 г.

Опросник зрелости: как за час понять, на каком уровне ваш процесс

Уровень зрелости процесса можно померить самому — опросником из двадцати вопросов, на которые ответят обычные сотрудники. Вся сложность в формулировках: почти каждый напрашивающийся вопрос одинаково хорошо работает и на нулевом уровне, и на четвёртом.

Читать →7 мин

Контент1 дек 2014 г.

Ситуационное управление: от «стона» к измеримой задаче

То, что выглядит как проблема, чаще всего лишь симптом или искажённое восприятие — и поспешное решение приносит последствия хуже исходной ситуации. Разбираю классическую модель ситуационного управления из программы MBA CIO: как из «стона» получить проблему, проверить её, определить тип и дойти до плана — не свалившись в лечение симптомов.

Читать →5 мин

Загрузить ещё6

Облако тегов

Быстрый переход к теме — размер отражает число статей.

Статьи

Крючок: почему выступление выигрывается в первые двадцать секунд

Коммуникативные ресурсы лидерства: влияние вместо приказа

Искусство переговоров: позиции, интересы и лучшая альтернатива

Управление проектом: тройное ограничение и жизненный цикл

Договор подписан — и до свидания: где на самом деле кончается процесс продажи

Как превратить чужой стон в задачу: разбор реальных формулировок

Тридцать пять значков вместо семи: как выбрать нотацию, которую будут читать

Сутки на разгрузку: что видно на камерах и не видно в интервью

Своевременно, качественно и дёшево: как лозунг превратить в цель

Три цвета счетов: как на самом деле переходит право на акции

Акционерное общество изнутри: эмиссия, реестр и почему номинал ничего не значит

Сначала «как есть»: почему изменения проваливаются на старте

Управление изменениями: матрица выбора подхода и почему всё решает смысл

Опрос у кассы: почему исследования показывают, что всё хорошо

Красные и синие конверты: как проверить процесс шаг за шагом

Управление по показателям: четыре перспективы и как не измерять не то

Опросник зрелости: как за час понять, на каком уровне ваш процесс

Ситуационное управление: от «стона» к измеримой задаче

Облако тегов

Полезно? Будет ещё